挖掘隐藏的宝藏
找出真正能带来优秀领导力的特质
即使是有着长期培养杰出人才历史的组织，也开始质疑自己正确识别潜在领导者的能力。为什么?因为快速发展的商业世界暴露了现有评估潜力模型的不足之处。过去的表现和当前的能力并不能保证一个人能在截然不同的工作角色和高速变化的环境中取得成功。然而，现在，一种新的潜力模型，包含了预示伟大领导力的四个深层个人特质，提供了你需要的准确性、严谨性和纪律，来发现人们真正的潜力，并对其进行管理，以获得竞争优势。
对潜力的重大错误判断是传奇的东西:1895年，慕尼黑的一位校长预测阿尔伯特·爱因斯坦“永远不会有所成就”。堪萨斯州一家报纸的新闻编辑解雇了年轻的漫画家华特·迪士尼，因为他“缺乏想象力”。当英迪拉·甘地第一次成为印度总理时，一位竞争对手的政客认为她不过是一个“gungi gudiya”——一个“哑巴娃娃”。
这是每个商业人士都熟悉的现象。例如，六年前，一家大公司想要解雇一名中层管理人员，他们认为此人在他们的业务中没有什么前途。但一次人才评估认定，她比同级别的任何高管都更有潜力，三年后的一次评估也是如此。如今，她是该公司的首席执行官。
当然，错误的判断通常会向相反的方向发展——一位被董事会指定为公司救世主的新CEO，结果却被证明远远超出了他的能力范围;一位年轻的高管在她的第一个延伸任务中就认为她很有潜力;一位很有前途的职业中期高管在不到一年的时间里就飞跃到了首席执行官。事实上，近年来，我们看到许多客户开始质疑自己正确识别潜在领导者的能力，尤其是高级副总裁和首席执行官级别的领导者。他们中的许多人在培养杰出人才方面有着长期的记录。我们继续看到许多高管的潜力没有在当前职位上得到充分发挥的例子。
为什么这么多人对潜力的理解如此错误，而且如此频繁?
大多数模型和组织对潜力的理解是错误的，因为他们把它与个人的表现或当前能力混淆了。高管的职业轨迹——其职业生涯的形态——由三个关键因素组成:过去的表现、当前的能力和未来的潜力。在对一位高管进行全面评估时，这三个因素都很重要，但它们应该区分开来。潜力不是关于个人已经做了什么或他们目前对升职的准备程度。这与能力和速度有关:他们能够在多大程度上、多快地培养与规模和复杂性都更高的领导角色相称的高级管理能力。
有系统地将潜力与职业轨迹的其他因素混淆，可能导致管理潜力的方法如下:
- 很大程度上取决于某人在某个时间点的表现
- 不能充分发挥高管在当前职位上的潜力
- 混淆当前角色的能力和承担新的、更复杂的、可能完全不同的角色的能力
- 关注短期的——下一份工作——而不是个人展示高级领导能力的长期能力
- 未能及早识别潜力
- 错过了发现“未经加工的钻石”并加速其增长的机会
- 没有明确的潜力定义和明确的识别标准
不能被准确评估的潜力就不能被管理，使得组织面临一些反复出现的、似乎无法解释的个人表现不佳，未被认可的人才的离开，以及组织成功竞争能力的逐渐削弱。人力成本也很高——经验表明，令人沮丧的是，相当大比例的高管在职业生涯的某个阶段偏离了轨道，而且往往是不必要的。
一个不那么宽容的未来
随着个人或公司过去的表现和当前的准备程度越来越难以预测未来的表现，经济和人力成本将变得更高。市场、竞争环境和商业模式的变化周期越来越短。例如，新兴市场在企业增长计划中比以往任何时候都更重要，而大多数企业对其中许多市场几乎一无所知。与此同时，当今的竞争环境要求高管们了解广泛的新学科，包括可持续性、数字、社交媒体、大数据和全球多样性。关于商业模式，《财富》杂志高级编辑杰夫·科尔文写道:“你的商业模式已经行不通了。这种直率的说法不会大错特错。即使这种模式已经运行了几十年，即使它现在运行得很好，但很快就可能不行了。”
在这个快速到来的未来，企业将不得不比以往任何时候都更加依赖于挖掘潜力。他们需要的领导者能够承担不可预见的工作角色，适应新的组织结构，并在令人眼花缭乱的变化环境中工作。他们比以往任何时候都需要更多这样的领导人。最近被《华尔街日报》评为全球最具影响力商业思想家的加里•哈默尔(Gary Hamel)在接受麦肯锡公司(McKinsey & Company)采访时表示:“我认为，我们面临的困境是，我们的组织发展得如此复杂，环境变化得如此快，但却没有足够多的杰出领导者。”他说，要建立真正更具适应性的组织，我们必须在组织中“更广泛地整合领导的工作”。以这种方式扩大领导圈子，将要求企业更早地发现潜在的领导者，更快地培养他们，并更快地赋予他们权力——否则就会面临无法适应未来日益频繁的业务中断的致命风险。
对潜能有了新的理解
为了开发一个有效、清晰、切实可行的潜力模型，亿康先达团队借鉴了我们在管理评估方面的丰富经验——包括对全球500多名首席执行官的评估。我们还分析了我们公司评估的1000多名c级高管和2500名非c级高管的职业轨迹，并与首席执行官、大公司董事会成员和顶尖学者一起验证了我们的模型。
我们创建的框架包括四个特征，当适当评估时，可以预测执行能力的发展和发展的速度:
- 好奇心:有高度好奇心的人会主动寻求新的经历、想法和知识。他们征求反馈，乐于学习和改变。这不仅仅是无聊的好奇心:他们通过不断地在知识、经验和个人层面上刷新自己而充满活力。
- 洞见:具有非凡洞察力的人将能够收集和理解大量信息，改变过去的观点(包括他们自己的观点)，并设定新的方向。它们将在概念层面和粒度数据的智能分析之间轻松切换。这意味着他们不仅可能发现新的见解，而且可能以高效的方式应用这些见解。
- 事务:那些在投入度上得分很高的人知道如何在情感和逻辑层面上与他人沟通，而不仅仅是一对一。他们将能够传达一个有说服力的愿景，并帮助其他人感觉与他们的组织和领导更紧密地联系在一起。
他们将追求自我意识，表现出同理心，并能够激发承诺。 - 决心:这一特质包含了一系列特质:勇敢和愿意冒明智的风险，面对困难的坚持，以及从重大挫折或逆境中恢复过来的能力。意志坚定的人也会继续寻找不可靠的证据，他们愿意在必要时改变方向。
性格特征预测了个人未来可能表现出的行为类型——也就是说，人们在特定组织和文化中担任特定角色时会表现出的能力。一个人拥有这些特征的程度也预示着他将发展的能力的大小。有些人当然有这些特质，但还没有表现出能力。但拥有这些特质，就更有可能展现出在最高领导层的能力。
最有趣的是，我们发现在这四个特征中，好奇心是潜力的主要区别。那个被认为一事无成的德国学生把自己的成功归功于好奇心。好奇心的程度决定了一个人表现出与其他三个特征相关的行为的速度，并预测了由此产生的工作表现的差异。好奇心也是大多数潜力模型中最有可能被忽略或低估的特征，这可能是许多模型未能准确衡量潜力的原因。
由于商业环境中不可预见的深刻变化，越来越多地将领导者推向具有陡峭学习曲线的角色，好奇心的低估将带来越来越严重的后果。其他研究人员，尤其是帕特里克·穆塞尔(Patrick Mussel)，也各自得出了类似的结论。他在《组织行为学杂志》(the Journal of Organizational Behavior)中写道:“在预测和解释与工作相关的行为时，好奇心是一个重要的变量。此外，鉴于工作世界的巨大变化，其重要性可能会上升，而不是下降，这对组织理论和应用目的(如人员选择)具有重要意义。”
发挥潜力
通过对潜力的清晰和明确的定义，具有真正预测能力的模型，以及测量其要素的经过验证的方法，您可以为广泛的关键人才管理活动带来新的严格和纪律:
客观评估潜力。通过评估性格特征方面的潜力——实际上，就是人们自然的行为方式——组织可以忽略那些无意识的偏见，这些偏见阻止了几乎每个人准确地解释与他们不同的人的行为、性格和动机。
尽早了解员工的潜力。及早利用你的潜力可以让你充分开发它。此外，虽然特质可以发展或改善，但这需要时间、精力和一个定制的计划来提升尺度，即使是适度的提升，所以越早评估越好。早期测量潜力是可能的，因为深层特征在很小的时候就能被证明。1922年，东京一家汽车修理店的老板榊原由三(Yuzo Sakakibara)雇佣了一名15岁的学徒，这名学徒是受他对汽车的热爱启发而来应聘这份工作的。Sakakibara在这个男孩身上看到了一个勤奋的人，尽管他只受过小学教育，但他有一种非凡的能力，能够迅速吸收和应用技术知识。因此，榊原将他置于自己的羽翼之下，培养他的才华。这个男孩就是本田宗一郎，他后来创建了以他的名字命名的全球性公司。
减少继任、晋升和招聘方面的组织风险。通过确保潜力是整个组织中人才评估的一个组成部分——在外部招聘中，在内部晋升中，在所有级别的继任计划中——你可以避免可能导致从不稳定的表现到公司失败的一切错误。职位空缺越大，企业面临的风险就越大——首先就是首席执行官。在美国和英国，最近任命的首席执行官中约有70%是首次担任首席执行官。考虑到CEO选择的利害关系，董事会需要一种可靠的方式来预测一个可能的继任者之前没有任何经验的职位未来的成功。
规划合适的职业道路。客户经常问我们一个人是否有潜力，但他们很少问潜力是什么?通过根据人们在领导角色中能够取得成功的特征来培养他们，你可以确保他们发挥真正的潜力，充分利用他们的天然优势，有效地弥补他们的天然弱点。您还可以清楚地了解他们可能会茁壮成长的角色类型，避免个人和角色的不匹配，从而导致生产力降低、士气低落以及个人和组织的无效。
解决性能问题的根本原因。如果一个领导者在某个角色所需要的能力上表现不佳——或者角色以不可预见的方式发生变化，需要领导者所缺乏的能力——你可以通过追踪到领导者可能缺乏的相关特质来找到问题的根本原因。例如，一家B2B公司的产品正面临商品化的危险，因此决定采取利润率更高的战略，将产品与咨询服务捆绑在一起，并建立长期的客户关系。但是，在长期担任销售主管的领导下，销售团队继续进行大批量低利润的离散产品销售，无法建立客户关系。对销售主管潜力的评估显示，在四个领导特质中，敬业度是他最弱的。结果，他没能让员工信服地了解公司的新愿景。找到问题的根本原因后，你就可以进行干预了——根据缺陷的深度，通过指导、新的角色或其他适当的补救措施。
充分利用高潜力项目。早期和准确地识别出真正具有高潜力的管理人员，可以使组织从一开始就对有潜力的人进行投资，加速他们的发展，并更快地在管理的上层获得收益。
最大化人力资本回报。无论你是在帮助人们在当前的角色中充分发挥他们的潜力，还是在新挑战出现时挖掘他们的内在资源，还是为更重要的角色做准备，对潜力的充分理解可以节省浪费在发展活动上的资源，这些活动不会产生结果，并有助于从产生结果的活动中获得最大的回报。
定制保留。当谈到用户留存时，一种方法并不适用于所有情况。通过培养和奖励员工，让他们有能力承担更大规模和更复杂的领导角色，以及他们能够这样做的速度，你会增加他们发现自己的工作令人满意并留在组织的可能性。在日本，“以任期为基础的平等晋升制度”现在正让位于与潜力挂钩的发展。随着在单一雇主终身雇佣的观念逐渐消失，传统公司中有前途的高管不那么不愿意离开，许多传统公司现在意识到，让员工继续从事他们已经不适合的职位会让他们离开。相反，通过考虑潜力，你也可以确保你没有让人们超负荷——给他们分配任务，把他们拉到极限。
最终，潜力不仅仅关乎个人的能力，还关乎组织的潜力。就像人一样，公司也有优势和劣势——他们擅长的领域和落后的领域。通过准确评估整个组织的潜力，您可以创建全面的人才战略，以纠正组织的弱点，更好地利用优势，创造创新空间，并改变方向以抓住机会。
最重要的是，你可以确信，你有一个深厚的人才队伍，他们具有必要的好奇心、洞察力、敬业精神和决心，可以正面应对正在出现的无限复杂的商业世界，以及其不可预见的角色和需求。在即将到来的世界里，人才仍将是最大的差异化因素，在那里茁壮成长的组织将会这样做，因为他们现在就有潜力。
作者
林嘉欣Strella2001年加入亿康先达。她在旧金山工作，负责公司的评估方法和工具，是执行评估与发展、人力资源、生命科学和医疗保健服务实践的成员。
詹姆斯•马丁他是伦敦亿康先达的顾问。他于2000年加入本公司，是执行评估与发展、服务和人力资源实践的成员。
