为更好,更糟
如何保持家族企业活力的跨代
如果家族企业想要维持他们的动态进展跨越多个世代,他们需要有一个专业的治理和管理方法——一个任务,在其多方面的复杂性,提出了一个重大的挑战的领导。是平衡公司与家族的利益有效地利用这种业务的特殊优势。接下来,作者描述的挑战如何构建家族企业可以掌握了几代人。
这是收购,被证明是致命的。直到2006年日本建筑公司株式会社KongōGumi是世界上历史最悠久的企业,家族企业可以追溯到1428年。17世纪滚动3米长文档的公司历史上许多代。根据这一历史悠久的来源,该公司最初成立于公元578年一个名叫Kongō的木匠,从今天韩国,填补订单ōsaka建设一座寺庙。殿仍然有效。几个世纪以来在日本家庭建造更多的著名建筑,专门从事寺庙和神社。Masakazu Kongō40,最后家人来指导公司的命运。被高松建设集团后不久,2006年1月KongōGumi伤口了。
世界上最长的公司历史上
这绝不是巧合,世界上最长的公司历史上应该属于一个家族企业。同样并非巧合这段历史应该戛然而止的损失公司的独立性。长期以来日本公司的例子教两个明显的教训:第一,长寿不是用于股票公司,但完全有可能为家族企业;第二,保持公司的独立似乎站保证人在很长一段人生。那些持续一代又一代生产上市公司相比性能优越,不受制于“季度”的心态。然而,尽管他们非常现实的经济意义,许多家族企业失败后一代或两个。
原因是不太可能的经济性质,将更有可能在这种类型的公司的条件必要条件——家庭。最好的公司最大的资产,除非与相同的照顾和关注公司管理本身,家庭可以迅速成为最压迫的负担。每一个移交给下一代,每一个重大投资决策,利润的拨款,损失的责任——这些和许多其他的潜在来源家庭成员之间不和织机大在每一个角落。毕竟,为什么要创业的家庭比任何其他组不争吵的亲戚吗?争端的后果,然而,可以更严重和深远的。冲突是普遍在家族企业价值最大的破坏者。
所以在一个家族企业,良好的管理手段远比拥有一个富有远见的使命,制定一个明智的策略,通过精心挑选的劳动力和部署这方面。家族企业更需要所有这一切,如果他们想要生存和长期蓬勃发展,但与此同时,管理必须至少投入尽可能多的精力和关注家庭的关心和关注股东。如果家族企业保持动态的跨代的进步,他们需要管理固有的家庭和商业之间的冲突在一个一致的基础上,一个复杂的和多方面的任务。找到一个平衡,利用最好的家庭和商业的方方面面是家族企业管理的艺术。虽然家族企业管理要求更高,结果往往是值得额外的努力。
最好的两个世界
研究表明,管理良好的家族企业更有利可图,从长远来看,更成功、更持久的比其他类型的公司。他们成功的秘密在于能够结合两全其美:家庭和企业。他们的优势无疑包括拥有家庭之间的密切的情感关系(通常是员工)和他们的公司,再加上一定程度的忠诚拥有一家上市公司,例如,梦寐以求的。尤其是在危机中,这种组合往往会带来显著的回报股东宣布自己愿意与股息分配长期甚至注入新资本从自己的资源。在相同的精神,员工接受减薪并发挥自己的作用在解决这些问题。管理不需要考虑的季度报告,但通常可以专注于一个长期的地平线,这将导致一个更可持续的公司。首席执行官任期也往往是长,高水平的连续性和可靠性。和长期员工忠于公司,他们帮助建立和保持一个强大的知识库,最终赋予许多家族企业具有巨大的创新能力和出色的产品,往往使其市场领导者在他们的特定的段。
此外,家族企业往往有强烈的共同价值基础,加上更大的社会责任感,超越了福利的劳动力。他们深深植根于本国地区经常作为艺术赞助人或从事政治。
许多优势抵消了几个典型的劣势,如公司内部缺乏透明度和向外部世界和一个灿烂的隔离度,总是淡化了企业的竞争力。通常会有缺乏明确的问责制和责任公司创始人的过渡阶段。在某些情况下也有明显缺乏明确的规则和工作描述可以区分管理的角色,家庭,和业主。这是可以理解的,因为亲戚很少交易定义的行为准则,但在最坏的情况下情感的鸡尾酒,同情和反感,个人利益,不同的经济预期可以推动公司进入存在困难。家族企业的本质问题和那些不提前准备应对这些突发事件定义规则和行为准则在一代又一代很难生存。
三个维度
在许多情况下,没有外界帮助家庭无法平衡他们的情感联系该公司,管理,面临的经济现实和潜在的不同的个人不同股东的利益。这就是为什么独立、客观和可信的外部的建议通常是处理冲突,同时保持家庭和谐的关键。任何专业的决定性的目标在家族企业治理系统必须化解潜在的冲突,或者更好的是,防止他们产生首先,并确保在不断增加股东价值。在这方面,需要考虑以下三个因素:
- 家庭维度——这是达成共识的规则管理家庭事务和清楚地了解如何以及在何种形式的这些规则是固定的公司。此外,家庭应该同意的定义他们的共同的价值观。家族治理的核心目标是确保家庭的凝聚力。
- 所有权维度——公司所有权的结构应该是这样的,有一个足够的资本基础为未来的增长同时确保家庭保留了该公司的控股权;
- 管理维度——这里的目的是确保结构良好的公司治理和一个动态的、繁荣的商业投资组合符合家庭价值观。
在实践中,这意味着家庭草拟一组规则承认所有的当事人的行为和管理家庭和公司的管理规则,减少家庭冲突的可能性还会增加家庭的热情为业务所有权。
公司及其所有者必须有一个明确的,共享的商业目标,公司实现,它必须清楚经理负责实现这些目标。此外,他们必须采取行动,维护公司的长远未来通过及时有针对性的继任计划。这些要求任务和宏伟目标,首先需要一个集成的和公正的方法。制定和实施适当的治理框架通常是由涉及外部顾问要容易得多。他们不追求个人议程的优势在公司内部,给出正确的专业资格和经验可以提供客观和独立的意见和建议。当然每个家庭必须找到自己的答案,但寻找这些答案可以极大地促进了由一个独立的中介问正确的问题。特别是在复杂的决策情况下,外部顾问喜欢业主的广泛信任的机会将大大增加达成共识,家庭就不能或者再也无法实现。
一个家庭的框架
如果像世界银行国际金融公司(IFC)报告”大多数家族企业都有一个很短的寿命超出他们创始人的阶段,”然后甚至生存这个最初的关键阶段是一个雄心勃勃的目标。更加雄心勃勃的仍然是扩大业务进入新的维度,开拓新市场和复杂的创新要求重大投资。但随着国际金融公司家族企业治理手册说,“家族企业可以提高他们生存的几率通过设置正确的治理结构,并从后代的教育过程尽快。”
亿康先达FBN——全球联盟的伙伴
亿康先达的长期承诺,家族企业反映在它刚刚结束与家族企业的战略伙伴关系网络(FBN)。网络以其座右铭“家庭,为家庭”行为来支持长期成功的家族企业,目前将超过3400个世界各地的家族企业。
作为独家全球联盟伙伴在该地区的人才识别和发展,和家庭和企业治理、亿康先达配合FBN 27个地方分会。FBN其他联盟合作伙伴包括瑞士信贷(Credit Suisse)、安永(Ernst & Young), IMD商学院。
给定的主要差异大小、结构和战略方向的家族企业,就不可能有所谓的“一刀切”的做法,导致良好的治理结构,满足特定需求在每种情况下,但至少有参考和指导方针,公司可以把他们的领导。第一步是协调家庭与企业的利益,让他们清楚地隔离。挑战不应该被低估,因为两党正在跟踪的目标完全不同的观点——保护遗产一方面,日益增长的公司,作为避险与计算的冲突冒险,这只是一个例子。建立一个一致的目标和愿景的家庭是起草一个家庭治理代码背后的本质。这是协调家庭和商业目标的基础,旨在补充公司治理指南。
支撑重要的家庭和公司之间的情感联系,否则将被稀释从一代一代的繁衍,家族治理代码应该包括元素,促进家庭的完整性,促进其对该公司的兴趣。这些可能包括定期共享事件如家庭会议,以及精确的规则内部的通信和信息流动的家庭。只要有可能,也应该有规定如何解决冲突。这个框架不太容易出现的权力真空,外部企业或投资者寻求收购目标爱利用。
以良好的家族治理,每个家庭的企业家或老板不仅要问自己不舒服的问题,还提出了考虑反应,因为这些问题港口潜在危险之前如果不共同讨论和解决环境迫使家庭的手。是很重要的对于每一个家庭在一个协作论坛回答下列问题,最好是通过外部顾问:
- 是什么让我们独特的作为一个家庭吗?我们主张什么价值观和原则以及如何这些应该反映在我们公司的文化?
- 我们的愿景我们公司应该如何发展?如果是这样,家庭如何确保管理股票这一愿景,并推动它向前吗?
- 谁决定家庭参与业务,资本分配,利润分配,家族控股的稀释,等等?
- 我们有什么机制达成共识的自己?什么形状与管理公司以我们的交往,谁负责呢?
这些讨论的结果,例如,家族宪法的制定,建立家族委员会或者设置一个共享的办公室保持密切接触和持续管理。
董事会的作用
家族企业存在的时间越长,就越强,就越需要一个监督机构与至少一个顾问职责,这在某种程度上,然而,将监督功能。
董事会的这种毫无意义,但是,如果它是由主席作为一种组织存在必备橡皮图章他或她的决定,或者董事会和管理层的责任界限并不明确。在我们的经验也有问题当董事会完全是由家庭成员。在这样的一个星座,非家族成员克服一个反对家庭的首席执行官将很少有机会来看,即使最合理的参数。同样,这样的阵容,CEO几乎不能指望目标协助处理拥有家庭。在我们的经验中,缺乏专业的行为和独立的董事会的决定性原因是第一非家族成员在家族企业首席执行官常常失败。
缺乏专业的行为和独立的董事会是决定性的原因第一非家族成员的CEO在家族企业常常失败。
除了把急需的智慧和外视角在当今复杂的商业环境中,外部董事有助于达到平衡家庭和公司至关重要。董事会,精心编制符合搜索条件和网络可以在主人之间搭建桥梁,管理和帮助沟通管理价值观、愿景和战略参数定义的家庭,特别是重要的管理团队是由家族高管。董事会控制和监督管理在家庭和企业的利益,但在必要时也会进行干预以保护管理过度的金融债权或权力游戏的主人。但董事会在促进同样重要的凝聚力,特别是家族企业有着悠久的传统,常常一群高度多样化的家族股东。会有高度活跃,深受涉及股东,和那些更喜欢住他们的股票在一个被动的角色。这是董事会的要求的综合能力。董事会还负责公司招聘最重要的决定——首席执行官的任命。,董事会也需要在一个重要的战略作用程度对公司的继任计划。
理想的董事会看起来像什么?由于董事会的评估,我们在上市公司亿康先达近年来,我们已经能够到达发现理想的组成董事会,结果还可以有利于家族企业。最好的董事会展示以下优势:
- 很强的战略能力和经验。
- 智商和情商的一个很好的混合,使他们能够创造性地解决问题。
- 独立思考和表达一个意见关键决策的勇气。
- 成果导向。董事会明白驱动盈利增长的公司与勤奋和纪律,履行其职责。
- 董事会成员都是符合公司的价值观。
- 他们从事建设性的相互妥协,有一种天然的面向团队合作。
- 他们天生好奇,愿意学习。
- 他们认为自己是拳击为CEO和管理合作伙伴。
董事会的平衡组成和形成自己的判断能力可以帮助管理和所有者实现雄心勃勃的目标,创造真正的附加值。尤其是当涉及到敏感问题上决策的家庭主人,董事会的客观性,professionality和明智的判断可以确保它接受所有有关可以帮助缓解潜在的冲突。一个这样的情形出现时,一个家族企业,我们建议的CEO,自己家人,想放弃公司的最初的活动领域,因为它是排水活力从业务作为一个整体,公司已成功多元化到其他市场。觉得他们背叛的遗产,家族的一些成员犹豫了削减这些根基和抵制。董事会的干预和尊重它喜欢的各方最终决定与CEO的愿望,没有造成家庭不和。
雄心勃勃的目标要求有才华的领导人
作为一个公司引入了新的雄心勃勃的目标,它不仅是董事会成员的脸更苛刻的作用也和在某些情况下,一个全新的数量级,最高管理层。家族企业展示一个高于平均水平的趋势从内部招聘管理人才。熟悉和信任在任命决策中扮演重要角色。他们通常由安慰与候选人不一定由他或她的能力。如果新星不是家人,那感觉是,他们至少应该并肩作战,家庭长期留任。这种狭隘的方法会导致一系列问题,在确保正确的人在正确的座位,和一个最终的连锁影响公司的业绩。
家族企业通常没有客观的标准来衡量他们的业绩和技能管理团队。他们没有意味着客观基准测试他们的高管对其他市场的高级经理。由于某些内省的倾向,然而,他们往往不会注意到这个缺点,直到为时已晚。新目标甚至是新一代的愿望的大小和规模或战略方向的改变也可以意味着新的能力突然需要该公司没有在其处理。更糟的是,没有明确的考核标准,该公司可能甚至都没有意识到,这些能力缺乏。
许多家族企业已经超出了他们的国内市场和今天加入战斗在全球舞台上,他们需要一个高层管理团队经验在处理这种场景和行动的要求,做出相应的反应。定期评估的管理能力,实现公司的未来目标是至关重要的,以确保正确的功能正在建设中,驱动所需的业务性能和结果。同样重要的是,家庭和非家族成员管理是这个过程的一部分。往往是家族企业无法及时关注建筑的人才管道公司,限制了它的增长。
证明方法应该被应用到到达一个客观评价现有的能力和未来潜在的对公司的管理团队。一旦公司定义的技能管理需要,以满足其短期和长期目标,显然将管理评估点的差距存在个别管理人员的个人能力概要文件和累积概要文件的管理团队。通过合适的内部人才发展计划或选择从外部招聘,这些差距可以有效地关闭。
新一代的时间
从一代一代的回归是一个危急关头礁许多家庭已经搁浅,导致他们的公司水槽无影无踪。过多的期望,虚假的希望,狂妄自大,家长无法交出缰绳,不同的分支家族争夺主导地位——潜在的冲突是无止境的。大多数家庭都知道但很少有人愿意主动的挑战以透明的方式讨论并解决这个问题,直到为时已晚。相反,家族企业需要抓住这个机会关注未来,重新调整业务和治理结构,以满足未来需求的家庭和商业环境。是当前治理原则可能仍然适用在未来30到40年,新一代将控制业务的命运和家庭一样吗?他们会证明附加值的可靠来源吗?如前所述,首席执行官或董事长的选择是最关键的决定对于任何业务,公共或私人。然而,在家族企业,CEOmay的影响会更大,鉴于任期通常远远超过上市公司。这同样适用于家庭成员和外部高管。考虑到这一点,公司做的很好选择。
因此,在家族企业接班人计划不能很快开始(参见本文继任计划在78页的问题)。更客观、透明和及时的演替过程和更多的精心挑选和准备的潜在候选人,摩擦损失和挫折就会越少。不过,最重要的是,所有的担心都必须清楚的事实,最后的选择过程,最好的候选人必须获得通过——无论他们是一家人。如果顶部的过渡平稳,理想情况下,家族企业将受益从传统的优势,使这种类型的公司成功的从长远来看,比其他人更持久。
作者
拉杰夫Vasudeva于1995年加入亿康先达。总部位于新德里,他是一个公司的执行委员会的成员。他从1995年到2002年印度办公室的管理合伙人,也是科技和电信的实践在印度到2004年。自2010年以来他联席主管公司的全球家族企业咨询实践。
加布里埃尔·桑切斯Zinny于1987年加入亿康先达。总部位于迈阿密,他是一个成员的全球金融服务、咨询,CEO的继任,家族企业咨询实践。
安德烈亚斯德公司于2001年加入亿康先达。总部位于苏黎世的他是全球消费实践的一员。他咨询国际公司从消费者和金融服务行业,特别专注于他的工作作为一个家庭成员业务咨询实践。
