优胜劣汰
首席人力资源官是可持续人才管理的关键
在人才竞争激烈的时代，首席人力资源官(CHRO)在人才培养方面发挥着关键作用。他们的工作是确保高潜力人才的崛起不被个别经理的自负所破坏——这一挑战需要最高水平的沟通技巧。
不久以前，人力资源部门通常被描述为陈旧和不透明的子系统，具有缓慢的官僚结构。他们的任务吗?保持现状。让别人来塑造未来。但是，一股轻快的变革之风已经吹遍了世界各地的人力资源办公室。随着商业环境变得越来越全球化和复杂，今天的人力资源经理需要与时俱进——或者领先一步——如果他们想做出相关的贡献。
首席人力资源官就是一个很好的例子。董事长或首席执行官可能能够迅速制定或改变战略，推出新产品和服务，启动新的生产流程，或下令重新专注于核心优势。但如果没有合适的、合格的员工来实施这些想法，他们的想法就只会停留在理论层面。CHRO为人力资源团队设定适当的节奏，根据公司战略主动管理公司的人力资本，并为实现公司目标提供必要的支持。
长期以来，顶级人力资源高管一直将自己视为企业管理层的业务合作伙伴，他们都是具有前瞻性思维的人，其视野超越了他们所在部门的界限。
HR的角色不是替他们做高管的工作，而是让他们能够做好自己的工作。当然，与此同时，人力资源经理——尤其是chro——也面临着自己的多重挑战。即使在困难时期，他们也必须密切关注公司的增长目标。随着全球化的推进，他们必须与日益多样化和异质的劳动力一起工作。他们需要对工业化国家人口结构变化所推动的招聘和人力资源开发的新方法保持警惕。新一代管理者和员工正在对工作与生活的平衡和职业机会施加自己的高标准，并期望从新的工作模式和更大的灵活性中受益。要跟上这些期望需要有效和高效的人力资源流程。
人力资源专业人士还是商务专业人士?
这就提出了一个问题，CHRO必须具备哪些技能才能最好地应对他们在职业中遇到的众多挑战。有两种观点。前者更喜欢经验丰富的人力资源专业人士，他们可以毫不费力地掌握人事部门的核心行政职责。相比之下，其他公司更喜欢从那些没有从事过人力资源工作，但曾成功领导过某个公司部门的高管中挑选chro。最后，候选人的类型取决于行业和组织的现状。那些服务强烈依赖于员工和客户之间的一线联系的公司，比如咨询公司，可能最好由从侧门进入人力资源部门的CHRO来提供服务。另一方面，传统的、监管严格的工业企业最好选择一位彻头彻尾的人力资源专业人士。当然，理想的候选人应该将人力资源和业务这两个领域的优势结合起来。毕竟，在不同视角之间转换的能力只能培养当今优秀CHRO所需要的开放思想。
尽管面临着各种各样的职责，但许多人力资源官都明确指出了未来几年人力资源的一个优先事项:人才管理。在对大型企业人力资源高管的调查中，超过一半的受访者将国际化、一体化的人才管理作为他们的首要目标。在中型企业，人力资源主管也持类似观点。在一项与德国一所大学合作进行的研究中，大多数参与调查的人力资源总监表示，发现和培养人才是他们面临的最大挑战。在接受调查的323家中型企业中，约四分之三的企业表示，招聘合格员工将是未来三到五年人力资源部门的首要任务。研究参与者认为，最迫切的需求是增加雇主在就业市场上的吸引力，使用更有效的招聘渠道，以及改善整个选拔过程。
但仅仅吸引高潜力人才是不够的;主要的挑战是一旦他们被聘用，优化他们的职业发展。人才管理从分析潜力开始，以选择参与者，延伸到设计相关的发展计划，并包括对上升人才的职业规划，利用有吸引力的前景来留住他们。
在这里，CHRO在公司管理、部门和部门管理以及人才本身之间发挥着关键作用。CHRO及其团队尤其需要与专家部门进行密切对话。因为尽管潜力(尤其是高层管理人员的潜力)对于公司长期战略的至高无上的重要性是无可争议的，但在评估潜力时，对于正确的方法和方法仍然存在很大的不确定性。例如，直到最近，还没有一种结论性的、精确的、客观的方法来评估潜力。虽然这个问题现在已经解决了(见第42页)，但一旦高潜力人才被发现，他们在日常工作中的处理方式仍然有改进的空间，这往往与公司的目标不一致。
人才管理作为一项综合功能
在过去，组织专家经常观察到人力资源责任转移到直接主管的肩膀上。这在一定程度上是由于一些人力资源部门的薄弱，但也是由于许多公司长期以来所青睐的权力下放，也许更重要的是，希望让业务领导者感到对他们团队的发展负有责任。然而，有效的人才管理只有在组织将其视为一个综合功能时才有效，部门和部门的经理与CHRO携手合作。人力资源主管需要牢牢把握所有不同的部门。与他们的团队一起，他们必须确保在整个组织中根据统一和透明的标准识别潜力。人力资源专家必须知道高潜力人才在组织中的工作位置，并能够与公司管理层协调，在他们的持续发展中发挥作用。
CHRO的主要职责之一是确保人力资源向部门和部门经理(新兴人才的直接主管)阐明开发潜力的重要性。在与这些经理人合作时，CHRO应该消除一种广泛存在的误解:即以往的经验和当前的表现足以说明未来之星的潜力。一个员工过去取得了什么成就，他们获得了什么经验，他们克服了什么障碍，以及他们目前与同事的表现相比如何，这些都只是他们在未来角色中能够取得成就的部分情况。“他们……吗?”and “Do they…?” are doubtless relevant questions in a discussion of employee potential – but “Can they…?” and “What if…?” are even more important. It is also essential that potential be identified and evaluated using the same methodology throughout the organization. This way it meets objective criteria and does not depend on personal relationships or the subjective impressions of individual managers.
在执行董事会的支持下，CHRO及其团队必须在所有管理人员中建立和培养必要的意识，不仅要评估潜力，而且要推动潜力的发展。未能形成一种共同的心态会带来一些危险。
第一，管理者会把错误的员工送上晋升的快车道，而真正有才能的人，如果没有足够的挑战或有趣的任务，要么就会枯萎，要么就会沮丧地离开。在超过60%的员工离职案例中，与直接上司之间的问题是主要原因。
如今，有一条法令应该成为每个人力资源部门的主要指令的一部分:人才属于公司。
第二，人才被隐藏起来。如今，有一条法令应该成为每个人力资源部门的主要指令的一部分:人才属于公司。整个公司都必须有人才，而不仅仅是直接主管、一个部门或一个部门。虽然部门主管想留住最有才华的员工是很自然的事情，但当涉及到高潜力员工时，个人或部门的自私不仅是错误的，而且还会适得其反。这也带来了人才资源配置不当的危险。因为经理不能或不愿“放手”，员工就被困在一个不能为公司的利益充分发挥潜力的部门或团队中。
第三个危险，也是挫败感的常见来源，是未能坚持开发潜力。经理给一名员工赋予“冉冉升起的人才”的地位，然后什么都没有发生。有了这个昙花一现的想法，主管造成的损害比一开始就没有提出这个想法更大。通过象征性地将员工吹捧为高潜力人才，他们带来了希望，但这些希望随后就破灭了——加薪、令人兴奋的项目或外派的希望。在某种程度上，这些受挫的人才可能会辞职，在最坏的情况下，他们会在公司最强的竞争对手那里拥有辉煌的职业生涯，同时也会损害公司的品牌形象。
因此，所有的领导者和管理者都必须拥有正确的心态，在整个组织中以正确的心态应用正确的方法是至关重要的。这不是一个“打勾”的练习。尽管如此，如果上述类型的危险被识别出来，CHRO必须熟练地部署所有的流程和工具，探听主管人才发展中可能存在的缺陷，与他们交谈，与他们和员工合作，以找到更好的解决方案。一个涉及所有相关人员的协调良好的沟通过程是必须的，要求CHRO有很强的人际交往能力和影响能力，以及出色的沟通能力。这可能既费力又耗时，但这是对人才的重要投资，因此也是对公司未来的重要投资。
沟通技巧对Y一代来说更为重要
然而，人力资源专家需要运用他们的沟通技巧，甚至在实际评估潜力之前。Y一代高度网络化成员的期望尤其对人力资源提出了新的挑战。一家大型国际汽车公司的人力资源总监最近报告说，晚上8点，有人在Facebook上向他的员工提出了一个问题，第二天早上7点，又有人愤怒地问为什么没有人回应。这一批评的对象立即做出反应，并建立了一个轮班系统，全天候回复特别紧急的Twitter和Facebook帖子。正如这个例子所示，备受追捧的高潜力的Y一代希望未来的雇主遵守他们的规则，而雇主也在相应地调整他们的行为。
一场糟糕的面试很可能会以应聘者一走出办公室就在推特上发泄自己的不满而告终。如果被广泛转发，可能会对相关公司的雇主品牌产生负面影响。同样的道理也适用于那些在经济繁荣时期只注重开发潜力，而在经济低迷时期忽视人才增长的雇主。这将对该公司的声誉造成持久的损害，并使其难以在经济再次提速时获得高潜力的分数。不仅如此，与重组相关的任务为有前途的人才提供了理想的机会，让他们在团队中证明自己，展示自己的特殊技能。
Y一代的数字原住民，伴随着智能手机、电脑和互联网成长起来的年轻人才，给人力资源经理们带来了另一组具体的挑战。从来没有哪一代人的期望、愿望和目标如此多样化。亿康先达(Egon Zehnder)最近发布的一项调查结果证明了这一点。从高度个人主义的回答中，我们无法确定任何模式，也无法描绘出统一的画面。
展望未来，在竞争日益激烈的市场中，正确衡量年轻人才的不同期望，评估游戏规则的变化，将是CHRO的工作。然后，他们必须利用这些信息来制定一个开发和管理潜力的战略，将其无缝地整合到整个公司战略中，同时使其与组织的目标协调一致。然而，即使是最好的团队，CHRO也不能孤立地应对这一挑战——它要求与c级团队共享人员愿景和方向，以及在组织中所有管理层之间达成一致的路线图和共识。这不是一个简单的任务。
作者
伊莎贝尔Langlois-Loris1999年加入亿康先达。她常驻布鲁塞尔，领导全球人力资源实践。她专注于消费者和金融服务行业。
特别感谢合著者斯特凡•里斯曾任职亿康先达(2011-2014)
