告别集体思维
多元化的视角有助于更好的解决方案
董事会多元化(或缺乏多元化)的问题，正引起媒体、政策制定者和商界领袖的广泛关注。尽管最近有所改善，但世界各地的大多数公司董事会在很大程度上仍然是同质的:其成员通常来自公司的母国，具有相似的职业背景，而且绝大多数是男性。董事会多元化不仅仅是一个公平问题。有相当多的证据表明，过于同质化的董事会可能会陷入群体思维，错失新鲜的见解和想法——因此，董事会缺乏多样性可能会对公司业绩产生负面影响。
该怎么办?根据我们的经验，加强董事会多样性的最大障碍在于，这种甄选方法过于狭隘地关注于有过董事会经验的候选人，而在从更广泛的人群中寻找优秀候选人方面不够大胆和系统。即使是许多国家目前实施的配额制度也不一定能突破这一障碍;在对女性董事比例实行强制规定的国家，女性高管同时担任多个董事的比例通常很有限。
在这篇文章中，我们将展示公司如何扩大视野，找出目前不为人知的优秀董事会候选人，为公司战略、运营和市场带来最相关的多元化视角。董事会多元化可以也应该从一个棘手的问题转变为一种释放竞争优势的解决方案。
问题在于:根深蒂固的董事会文化单一
加强董事会多样性的核心问题是对有限的现任董事会成员的循环利用，这主要是由于在选择过程中主要注重以往的董事会经验。在许多欧洲国家，公司招聘新董事的要求通常更为严格，要求候选人必须有在本国公司任职的董事经验。这不可避免地将搜索重点放在当地候选人身上——其中大多数是男性。
这个问题在董事会中确立了单一文化，将不同民族、文化和生活经历的观点排除在外。它代表了一个错失的机会，可以带来关于不同市场、新技术、下一代消费者等方面的新思维、新见解、新经验和新知识。它还会对决策、公司治理和财务表现产生负面影响。
事实上，文化同质的董事会在指导公司全球战略时可能会面临重大盲点。对于一家20%的收入来自国内市场的公司来说，80%的董事会是本地人，这并不罕见。其结果可能是，公司最高层对中国和印度等关键全球市场缺乏洞察力。有时，企业的国内市场也是如此:例如，在美国，庞大的西班牙裔人口拥有快速增长的购买力和政治影响力，但在公司董事会中的代表人数仍然不足。
现任董事的轮换——顾名思意，大多数是男性——也导致了对一小部分现有女性董事的激烈竞争。亿康先达(Egon Zehnder)的欧洲董事会多元化分析发现，2012年年中，女性在欧洲董事会的席位占15.6%，高于2010年的12.2%，但她们在多个董事会任职的可能性高于男性。配额和鼓励企业增加女性董事会代表的自愿举措已经在加速这一趋势。
如果要持续和加速改善董事会多样性，企业就需要重新考虑在董事会经验和新观点之间的权衡，并把网撒得更大，寻找女性和其他少数族裔候选人。它们还需要重新投入精力，培养和培养女性和少数族裔高级管理人员，让他们成为下一代潜在的董事会董事。
重新思考董事会多元化
要解决根深蒂固的董事会单一文化问题，首先要理解董事会多样性的全部价值。我们自己与世界各地董事会合作的经验是，只有当一个组织接纳拥有不同观点和经验的个人时，创新和创造力才能蓬勃发展。董事会的最终目标是实现观点的多样性。
更广泛的多样性观点
尽管近年来，增加女性董事会成员的努力受到了最多的关注，但企业加强董事会多样性的方法，远远不应仅仅包括指定类别的代表。更广泛的多样性观点包括性别、文化、国籍、技能、经验，以及非常重要的思维方式。例如，一家全球零售商可以通过招聘在数字技术和快速增长的亚洲市场拥有丰富经验的董事，系统性地增加董事会视角的多样性;这些董事和其他董事也可能是女性，他们的国籍和文化背景与公司母国的不同。
这种加强董事会多样性的努力必须与公司的战略挑战相关，并完全专注于创造价值。例如，新的董事会成员能否为公司未来的关键市场、人才库、技术或运营挑战带来有价值的观点?基于这些问题，每家公司必须制定和发展自己的董事会多元化目标和战略。
当几位非传统的董事会成员坐在桌边时，转折点就来了。
不过，一个最重要的观点是，临界质量很重要。我们从几家董事会了解到，一个非传统的董事会成员影响有限，但当几位非传统的董事会成员坐在一起时，观点的多样性就达到了临界点。先前的研究，如Erkut、Kramer和Konrad(2008)的研究表明，女性董事达到三名或三名以上的临界数量会创造“常态化”，女性更有可能感到舒适、受支持，并能自由地在董事会上采取行动和提出问题。
经验之外:拓宽选择标准
这种对董事会多样性真正价值的认识，应促使企业及其顾问从更广泛的标准来寻找和评估董事会候选人，而不仅仅是经验。许多商业领袖认识到这一点势在必行。例如，在性别多样性的话题上，英国《金融时报》最近援引英国工业联合会(Confederation of British Industry)主席罗杰•卡尔爵士(Sir Roger Carr)的话说:“有一层非常成熟的女性人才，唯一的不足就是缺乏董事会经验。我们只需要更加努力地识别他们，然后更加努力地提高他们在董事会的技能:这需要更多的努力，但这是值得的。”
根据我们的经验，采用严格的方法来评估候选人的能力和潜力，可以极大地扩大高素质、多样化候选人的人才库。这些人几乎都是第一次进入董事会，通常比平均年龄要年轻(45-55岁);通常有担任首席执行官、区域经理或业务部门经理的成功记录;甚至可以包括非常强大的职能领导(包括首席财务官、首席营销官和首席人事官)。这样的候选人通常在为董事会做出贡献的同时，在职业生涯中不断成长。
例如，一家大型工程公司从行业外任命了一位表现出色的女性运营主管进入董事会，在她进入董事会搜索雷达之前就发现了她的潜力。大约18个月后，她被任命为自己公司的首席执行官，那时她已经站稳了脚跟，是这家工程公司董事会的重要资产。
在寻找多元化的董事会成员时，公司也可以跳出公司背景，从学术界、非政府组织、政府部门和管理咨询部门任命高级领导人。这样的候选人可以带来意想不到的洞察力、人脉和技能。最后，企业可以鼓励自己的女性或少数族裔高管考虑加入其他组织的董事会，从而帮助他们为出现内部董事会机会的时刻做好准备。
我们的同事金姆•范德宗(Kim Van Der Zon)最近在《福布斯》(Forbes)杂志上发表了一篇文章，提出了一种简单而有力的扩大遴选标准的方法，即董事会要求所有独立董事的空缺职位，提名委员会必须面试多元化的候选人——最好包括至少一名女性。这不仅有助于公司扩大招聘范围，还有助于让女性和其他代表性不足群体的候选人更多地参与董事会面试过程。
当然，我们应该强调，扩大董事会候选人的范围也会带来风险——任命错误的候选人可能会阻止公司进一步寻找非传统的董事会成员。因此，至关重要的是，公司及其顾问使用明确的标准和健全的流程，以避免平庸，并确保只任命最优秀的候选人。
投资于包容性是必须的
招募更加多元化的董事会成员固然重要，但光靠这一点还不够。如果多样性有助于开启创新和增长，就必须伴随着对包容的承诺——一种真正拥抱多样性并利用差异的文化。
作为少数股东加入董事会本身就已经很困难了。然而，作为此前没有任何董事会经验的少数族裔加入董事会，更是一项挑战。因此，需要高度重视整合支持，以帮助多样化的首次加入董事会的成员迅速跟上进度。实现这一目标的一种方法是通过董事会审查:随着董事会审查越来越广泛地成为董事会生命中的定期检查点，有机会强调开放和包容性的基本维度。
当然，成功的包容和整合是一个双向的过程，也取决于新任命的董事会成员是否擅长整合。例如，一位被任命到一家西方公司的亚洲董事会新成员可能对亚洲有深刻的了解，但如果他或她不能完全理解该公司的文化，就会陷入困境。像任何一位全球商人一样，这位董事会成员需要成为一名熟练的双向翻译——能够向董事会描述亚洲，但关键的是，要以他或她的董事会其他成员完全理解并能够采取行动的方式表达。
董事长必须善于吸引新的董事会成员，并利用他们的见解。
包容性必须成为董事长的核心能力之一，他们必须善于吸引新的董事会成员加入并利用他们的见解，同时鼓励董事会周围的其他人也这样做。他们必须善于处理更激烈的辩论和分歧——这是观点多样化的自然结果。因此，在任命新董事长时，董事会需要高度重视情商、促进能力和指导技能等方面，而不是过度依赖过去的经验。
实现这一目标:系统地加强董事会多样性
将这些见解付诸实践，需要采用系统的方法来寻找和选择董事会成员——在许多情况下，要摒弃利用现有董事会成员的个人网络来填补空缺席位的传统方法。这种方法可以包括以下步骤:
- 委托一个正式成立的提名委员会寻找合适的候选人，并授权该委员会在2-3年内寻找潜在的董事。经验表明，提名委员会不应超过四名成员，其中两名应该是独立的，可以引入外部的专业知识。主席应该是这个委员会的成员之一。提名委员会本身应该尽可能多样化，以避免以自己的形象招聘的无意识偏见——即使有意识地希望雇用多样化的候选人，这种偏见也可能存在。
- 在搜索开始之前，这个提名委员会应该定义一个需求概要。除了评估技能和潜力的标准外，这份档案还将包括个性和性格方面的明确规范。委员会将首先对现有的董事会成员进行系统的评估，以便需求概况是基于董事会整体，考虑到个别成员的技能和个性如何相互补充。在确定基于技能的标准时，委员会将考虑公司在未来几年可能遇到的战略和组织挑战。
- 在广泛的候选人中进行系统的搜索。亿康先达通过在我们的全球网络中主动寻找具有广泛背景的多样化候选人，帮助企业从这一过程中获得最大的价值。为了扩大潜在的董事会候选人，公司应该准备好讨论开箱即用的候选人，鼓励采用更横向和创造性的方法来选择董事会。帮助下一代多样化的董事会成员——具有很高潜力的高管——思考并准备担任董事会角色也很重要。
- 然后根据已经确定的标准对被选中的候选人进行仔细评估——确保对相关技能、潜力和个人素质给予足够的重视，而不仅仅是已证明的职业经验。这种结构化的过程已被证明在减少无意识偏见的影响方面具有强大的影响力。
- 在这一过程的最后，整个董事会只关心被提名的候选人。
- 一旦候选人当选，他们将经历一个精心设计的入职和整合过程。
总而言之，董事会多元化是一个在许多国家引发激烈辩论的问题，并给企业带来了相当大的压力。但我们鼓励企业将此视为一个机会。那些退出竞争，系统地从更广泛的人才库中寻找具有战略意义的候选人的公司，可以从他们的董事会中获得新的视角、创新和新的增长路径。
作者
吉尔阿德总部设在亿康先达的伦敦办事处。她于1996年加入本公司。她主要专注于董事会咨询和ceo继任。
德国Herrera1998年加入亿康先达。他领导迈阿密和亚特兰大办事处，专注于金融服务和工业部门的董事会咨询和c级搜索。
丹尼尔Tournier总部设在巴黎办事处。他于1984年加入亿康先达。在过去的五年里，他一直领导法国办事处，主要专注于董事会咨询和首席执行官继任实践。
