最近的经验表明,金钱不足以使高管和员工认为他们的工作是真正有益的或相当的回报。关注现金运转失灵,注意力回到探索的心理因素,使人们蜱虫,和分析企业如何识别和应对这些动机。
保持与公司高管最近已成为一个热点话题。许多形式的薪酬减少、消除或限制,如何保持最好的人?这个问题不是关于补偿——它是关于动机。
管理者和管理顾问谈谈动机,但真正的需求在seniorraybetapp下载most水平也很少讨论。情感投入和能源的需求没有消失只是因为你”顶部的房子。“杰出的心理学家和商人年前大卫·麦克勒兰德发现了关键问题;挑战是确定如何执行层面。有五个关键高层领导人需要知道的东西——激励人们和自己:
1。高管需要能量,这是艰苦的工作
2。你不能创造动机,你必须利用它
3。有两个关键业务动机,推动改善和推动影响,你不能总是判断驾驶性能
4。不同的工作发挥更好的对不同的个性
5。性格决定不同的方法激励和反馈。
高管需要能量
高管的角色是非常苛刻的。高级人们常常一天工作十多个小时,一周七天,穿越每一个时区,甚至玩和工作一样难。你不能“做自己”是一个首席执行官的方式让自己把垃圾拿出去。它需要大量的麦克利兰和他的同事所说的隐性动机,定义为无意识,情感驱动激励你在你喜欢的事情。
换句话说,你必须热爱你的工作,因为你会做很多!然而人认为作为一个高管激励不够,尽管高倦怠。与流行的看法相反,钱不是主要的动力——这是在人们的记分方式最好,或者买东西来满足他们的基本动机。
你不能创造动力
那么如何把动机在自己或他人?你不。研究表明内隐动机是非常稳定——一项研究发现他们只是无关紧要的改变超过二十年。动机可以开发,但缓慢,很少足够接近一个大缺口。幸运的是,在业务级别的过程屏幕这些动机水平较低,他们只是不能跟上。
真正的领导者的任务不是动机抽到一个人,而是去寻找“打开”员工,挖掘,利用人自身的、可再生的能源。简而言之:人们获得能量去做他们喜欢的事情,提供情感上的满足感。你做你喜欢做的事情。如果领导人能够准确地确定什么能让人动心,包括——他们可以利用这个力。
有两个关键业务的动机
幸运的是如此重要的东西,有一个简短的列表。虽然学者们讨论数量自1938年亨利·默里确定第一个二十,只有两个动机使最高领导人最大的区别,和每个人都有不同程度。一个是推动效率和改进的不准确的名称(“成就动机”),被会议精神抖擞,兴奋不已,并击败目标或通过提高做事的方式。这与个人工作、创新和寻找新的。
第二个是开车去影响和影响他人的同样具有误导性的名称(“动力”)。人受这种欲望影响发现情感满足感知道其他人回应他们,他们有明显的影响。最高领导人通常主要由一个或另一个,尽管可能存在。准确的平衡有很大的影响是什么让一个人订婚了,精力充沛,享受他们的角色——根据角色本身。还有三分之一,非常普遍,动机想与他人相处和归属,虽然这可以债券分组在一起,它经常块经理,他们需要做出决定,不管个人感受的人。
不同的工作发挥更好的对不同的个性
最常见的错误之一是“促进”有人从他们喜欢他们所厌恶的工作,在这个过程中灭火工作动机和参与公司正试图奖励他们。一个典型的例子是当专家被迫影响者角色,自然,他们不喜欢。专家喜欢被专家——这就是他们爬上梯子。
权威专家或与专家沟通是完全不同的技能从一个专家,并导致不同形式的满意度。但大多数公司促进高级销售人员或顶级专家领导角色,然后是困惑当人们认为这是一种惩罚,而不是奖励,,让其他的事情中找到乐趣。创建Lotus 1-2-3,米奇•卡普尔有自知之明地故意把CEO的角色成为创新者和企业家。注意动机不是有意识的,这意味着人们通常选择基于他们有意识的决策过程,是什么乐趣毫无关系,也对个人找到情感回报什么。
反过来也会发生:人们漂流到角色看起来自然和逻辑交叉动机,从而进入他们的动机的作用。当他们找到一个角色,满足他们的动机,他们学的更好,更快乐,因为角色本身感觉很好。戴夫•沃尔顿互联网的真正创造者之一——他参与创建数据包传输协议,使这一切成为可能——显然是一个achievement-motivated软件工程师,但最终选择了成为一名高级副总裁,作家,和执行教育家,与动机相关的所有角色的影响。他的值是在效率和创新,但他显然喜欢影响和影响,尽管重要的内向。
人好,你必须了解个人的动机,甚至——特别是,如果那个人不!那么你必须了解给定角色吸引了一个给定的动机联系起来。要了解一个人,最简单的方法是观察什么样的活动让他们兴奋。记住这些是情感驱动。你做的事情因为你觉得推动或义务不情感参与。有趣的事情,或者你不能放手的东西,揭示潜在的动机。事实上,最好的线索是一个人但是不能解释,因为真正的动机不是有意识地理解。
使奖励与个人相匹配
与流行的看法相反,反馈支付一样,不能用单一的方式:如果它不适合的人,它实际上可能惩罚而不是奖励。在努力改善,所爱的人被给予技术挑战和过程问题解决;这些更感兴趣的是影响人们想要解决的问题。事实上,一个内向的人有很强的成就动机可能是由一名员工积极拒绝识别程序,使他们在一群同事面前,例如。
通常人确定激励将依靠个人的“直觉”的感觉来做这个决定,选择一个奖励,感觉很好,不要被奖励的人。这是没有比它更好的在工作场所的生日礼物。
没有代替聪明、周到的管理,有意识地考虑到个人的特定驱动器和“热按钮”,由看单独的人想要什么。更糟糕的是,人们有意识的值将过滤形式的情感满足他们发现可以接受的。一些人满足他们的影响力通过购买奢侈品动机的跑车,但是有人承诺是“绿色”会发现这样的车不可接受的。影响可以炫耀的欲望或教练在幕后,因为与影响他人和了解你的影响,但以不同的方式。
动机本身太简单,但因为他们是截然不同,知道他们是一个重要的开始。是一个简单的原则,很难在实践中:奖励的人,你必须知道他们找到奖励!这结合他们的情感驱动和它们的值是可以接受的。
保持一个人的工作,完全没有钱,原来很多事情有广泛的实用性。可以开发一系列激励措施,让人们选择自己,确保有足够宽的范围内,每个人都像是也无妨问,。但至少有一个一般的奖励吸引所有的动机——成就,权力,甚至联系:个性化、定制的指导和咨询。一个熟练的教练吸引所有的动机:帮助improvement-oriented好转,并提供influence-oriented尊重和认可。
如果你警惕就这两个动机和一些角色以不同的方式使用它们,你可以使一个巨大的差异识别和激励最高领导层——不是因为你把动机,而是因为你可以释放他们已经或将不会考虑领导在第一时间。应用这种奖励意味着人们将继续做正确的工作,和爱的过程,他们得到的回报。为什么没有人爱他们做什么?这就是他们的能量。
作者
埃德蒙Siah导致金融服务实践在新加坡和东南亚,以及亚太区联席主管批发银行实践。他也是一个成员的财务总监、人力资源和主权财富基金实践。
阿什利·斯蒂芬森是一个合作伙伴在纽约和悉尼亿康先达的办公室。他于1995年加入该公司。他的咨询工作包括一系列的作业资源和金融服务。他也是区域人力资源咨询集团和位联席全球领导战略服务实践。
由斯蒂芬·p·凯尔纳与亿康先达,以前。
说明:佐伊'FERRALL阿
