在吉宝公司(Keppel Corporation)这样一个涉及众多不同业务的组织中，确定谁有“合适的人选”来领导可能是一项复杂的挑战。首席执行官周兆明最初加入吉宝是在船厂担任管理培训生，他与the FOCUS分享了他在吉宝工作40多年来在识别潜在领导者方面学到的东西。
焦点:在您的职业生涯中，您曾担任过各种领导职务:领导公司的第一个海外企业，重组其造船厂，现在担任吉宝海洋和海洋、吉宝土地有限公司和吉宝基础设施控股公司的董事长，并担任整个吉宝公司的首席执行官。此外，您还担任新加坡驻巴西非常驻大使。你认为一个真正的领导者最重要的品质是什么?无论是在商业领域还是在其他需要领导力的领域?
Choo Chiau Beng:最重要的是，领导者必须对他们所做的事情有热情。领导任何组织，无论是商业组织、非营利组织还是政治机构，都需要付出大量的努力。如果你对工作缺乏浓厚的兴趣和热情，你的员工就会染上你的态度，而作为回报，他们只会三心二意地努力。
你还必须能够赢得信任;为了赢得信任，你必须真诚，真诚，无论你说什么，你做什么，因为如果你不是这样，人们会发现你，你没有办法隐藏。
你必须有取得成果的强烈愿望，并能够激励你的员工追求他们有能力实现的最高成就。
激情、信任、成就不仅关乎你的个人特质，还关乎别人对你的看法，这样人们才会追随你。让人民看到你脚踏实地，双手伸向天空。
“你的人民应该看到你脚踏实地，双臂伸向天空。”
贵公司最大的企业吉宝海洋，似乎是一家高度精英管理的公司，无论他们拥有良好的学历，还是来自不那么显赫的背景，他们都能做得很好。这在多大程度上是由于人们可以在造船厂证明自己的业务性质，在多大程度上是由于您刚才描述的领导哲学?
我觉得两者都有。我们对我们需要的东西非常务实，对人们能提供的东西也很现实，不管他们的背景如何。例如，一个受过一流教育的人可能缺乏成为项目经理或培养人才的人际交往技能，但他可能是我们工程分析团队的理想人选。
但如果他有学习的能力，他就能培养必要的人际交往能力。问题在于他是否有这种渴望，以及我们是否有能力确定他是否有能力获得那种成长。
这种识别员工能力的能力正变得越来越重要，因为现在的公司招聘不仅仅是为了今天的工作，而是为了明天的工作——期望某人是关键职位的继任者，或者能够随着公司的变化而改变。然而，许多组织在准确评估潜力方面存在很大困难。在识别和培养高潜力人才的过程中，你遇到了哪些挑战?
首先，你必须警惕被一个人的一些更表面的特征所误导。例如，一个口齿伶俐、风度翩翩、擅长演讲的人可能比那些在这些方面不那么出色的人更有潜力。然而，当需要在一个特定的职位上取得成果时，这个表面上给人留下深刻印象的人可能会失败，尽管你相信他或她有很大的潜力。我认为很多错误都是由于偏爱那些更善于表达和沉着的人，而不是那些可能不那么圆滑的人。评估潜力的真正问题是确定某人是否有能力交付结果，而不是演讲。我们的学校系统经常犯同样的错误，设计一个更注重形式而非实质的录取系统。
其次，你必须不断地重新评估每个人，因为每个人的发展都是不同的，速度也不同，而且取决于环境。我们不会只评估一个人的潜力一次，然后在他们余下的职业生涯中根据这些结果来对待他们。我们每年对大多数人进行评估，对年轻人每六个月进行一次评估，评估他们的潜力和表现。一些观察人士认为，一个被认为具有巨大潜力的人将继续保持很高的潜力，但我们相信潜力比这更有活力，所以我们每次评估一个人时都会重新审视它。
我们发现，当对高潜力人才的识别依赖于直觉或“直觉”时，领导者往往会选择protégés那些让他们想起年轻时的自己的人。你如何防范这种自然的人类倾向，它会阻碍你选择真正具有更大潜力的人?
有一个尽可能客观的评估潜力的框架是很重要的。然后，你必须不断地在人们被赋予的角色中挑战他们，他们的表现将证实或反驳你之前对他们潜力的评估的准确性。你不能仅仅因为他们被认为有潜力，就让他们随波逐流。
但是，即使有了一个关于潜力的客观框架，你仍然必须认识到，老板也是人，他们可能并不总是能够从对员工的评估中消除主观性。作为一个多元化公司的集合，我们有一个内在的保护措施，从长期来看，人们在职业生涯中为许多不同的老板工作。因此，即使一个老板对你的评价不准确，很少使用你的能力，你也会有更多的机会得到公平的评价，并证明自己。
这就引出了一个有趣的问题:无论你有多大的潜力，如果你从来没有机会去实现它，你的潜力就会被浪费掉。
是的，必须有东西触发这种潜能。有时候，可能是换了一个老板，一个新角色，或者是一件完全无法预料的事情，让人们发挥出了最好的一面。这就是为什么我们试图为个人创造各种不同的机会，让他们脱颖而出，让那些拥有完全不同技能的人以不同的方式脱颖而出。例如，这里的工程师可能会追求几条道路中的任何一条——成为流体动力学方面的领先专家，或者成为一名多面手项目经理，并可能晋升为总经理。这不仅仅是拥有巨大潜力的问题，而是要了解这种潜力最适合做什么。
据报道，在20世纪80年代，当你被告知造船厂是夕阳产业时，你对你的人民说:“太阳会下山，但太阳也会升起。”世界上三分之二的土地仍被海洋覆盖。”这表明他们决心很大。你认为决心作为潜力的一个指标有多重要?
当然，你需要有决心的人。1968年，吉宝船厂私人有限公司从新加坡港湾局船坞部成立，成为独立的公司实体，英国领先的船厂集团Swan Hunters受新加坡政府邀请管理这家新公司。许多新加坡人在海外学习后回国加入吉宝船厂。1970年，吉宝的新加坡人，从董事长到年轻的经理和工程师，决心证明他们不仅能把吉宝变成一个商业实体，而且他们自己也能管理它。我1971年加入，我可以告诉你，我们是一支意志坚定的团队。当《天鹅猎人》的合同在第二年到期时，它没有续约。
韧性——不被挫折吓倒的能力——也是决定决心的一个因素。在20世纪80年代，这个行业似乎确实陷入了困境——三菱(Mitsubishi)退出，日立(Hitachi)遇到了困难，马拉松(Marathon)经历了各种企业重组。那是一段艰难的时期，但我们决心度过难关，并为市场不可避免地再次起飞做好准备。当它终于在2003年这样做时，我们比任何人都准备得更充分，我们在石油钻井平台、船舶维修、改装和建筑方面已经有了十年的强劲表现。
那么，对你来说，决心是一个人有潜力成为成功领导者的首要指标吗?
不，还有很多其他的事情。你需要有高智商，你需要有坚实的基础，你需要有情商，你需要有远大的梦想。缺乏分析挑战性情况的智力火力的人不太可能升到很高的位置。分析能力本身是不够的。你还必须在思想上诚实，这就是我所说的有基础——当你不知道某事时，你就说不知道;当你知道了什么，你就会坚持到底。你还必须能够读懂别人——真诚地与他们互动，并领导和激励他们。与此同时，你应该有野心，愿意承担任务，梦想比别人大一点。
拉伸作业在开发高潜力的过程中有多重要?
同样，这是一个激发某人潜力的问题——把他们最好的一面展现出来。很少有学习机会能像接受一个超出你的舒适区但在你能力范围内的角色或任务那样丰富。但是当有人被分配到一项具有挑战性的任务时，组织必须注意用有经验的人来支持他们。
在一项延伸任务中，应该给一个人多大的犯错空间?为了培养领导者，公司是否必须愿意承担更多的风险?
我们的理念是不要因为一个错误就惩罚一个人。从某种意义上说，错误是公司花钱让经理学习的一课。当然这取决于你犯的错误类型。如果这是一个严重的错误，你犯了不止一次，那么也许你不应该在这里。
至于风险，我们必须非常仔细地分析，因为有一些风险可能会导致死亡。我们不能允许任何人冒这种险。
除了发展机会，贵公司如何培养高潜力人才?
我们有一个青年领袖计划，从全球各业务部门寻找高潜力人才，并通过由集团高级管理人员组成的顾问小组为他们提供指导。
当我们招聘员工时，我们会让现有员工自愿担任他们的导师。我们对导师们进行培训，每个导师都有一到两个新成员。新员工还可以接触其他经理，我们的开放政策鼓励员工频繁互动，以获得建议和指导。
在您的经验中，什么样的环境才能让领导人才蓬勃发展，让高潜力人才迅速发展?在这方面，某些形式的组织结构是否比其他形式更有利?
总的来说，我认为高度官僚化的组织结构会阻碍高潜力人才的快速发展。在一个等级等级较低的组织中，你可以真正地赋予人们做决定的权力，并在他们的角色中成长。如果他们有一个关键的问题需要帮助，或者需要为一项倡议开绿灯，他们可以直接找到最合适的人，而不是通过命令链把所有事情都发送出去。这样，他们既能采取行动，又能避免做不明智的事情。
你曾说过，公司的核心价值观在招聘和留住员工方面发挥着重要作用，而内部晋升是保持和传递价值观最可靠的方法之一。这些价值观是什么?它们如何帮助解决人才问题?
价值观不仅有助于解决人才问题，而且真的是将我们团结在一起的粘合剂。
2002年，在集团重组期间，我们成立了吉宝海洋和海事部门，当时我们约有15,000名员工。在考虑如何在这个庞大而多样化的群体中实现凝聚力时，我们有意识地决定制定一套每个人都能认同的核心价值观:激情、诚信、以客户为中心、以人为本、安全、敏捷和创新、集体力量和问责制。
我们相信，要想取得成功，我们所有的员工，从上到下，都必须坚持这些核心价值观，我们也在不断地就此进行沟通。当我们招聘员工时，我们会仔细考虑他们是否有能力践行这些价值观。我们的理念是，我们可以传授技能，我们可以提高某人的表现，我们可以提供经验，但我们不能改变个人最深层的态度和价值观。
随着高潜力人才逐步实现他们的承诺，他们经常被外部的工作机会所包围。你怎么留住他们?
我认为，让他们留在这里的原因是，通过许多不同的工作、不同的业务和不同的地理位置，他们有持续增长的机会。这对那些有远大抱负和必要动力的人来说是一个巨大的吸引力。今天，新加坡专业人士有很多机会，特别是如果他们准备重新安置到中国、越南或该地区的其他地方。但是，一旦他们离开总部，你一定不能忘记他们;你不能认为这是理所当然的。
在你作为领导者的发展过程中，有没有一个特别的角色对你至关重要，或者代表着一个巨大的飞跃?
1980年，在花了四年时间在菲律宾建立和运营一家吉宝造船厂后，我回到新加坡，在海上钻井平台运营公司吉宝FELS工作。总经理以前是一名锅炉工人，不懂金融，所以我的工作是处理商业方面的问题，尽管我一生中从未读过一份离岸合同。这是一个非常陡峭的学习曲线。你必须评估设计规范，投标工作，谈判，然后执行项目。事实上，当时他们院子里的每一个项目都迟到了，而且超出了预算。当然，组织的第一种文化通常是相当大胆的，当时就是这样。他们将采用一种新的设计，保证性能，并承担无限的责任——所有这些都是基于以前从未建造过的设计——他们不明白他们所承担的风险!所以有很多问题需要解决，我不分昼夜和周末都在解决这些问题。
“如果你拒绝适应不熟悉的环境，而是选择呆在茧里，那你还不如呆在家里。”
您拥有丰富的国际经验，几乎从一开始就参与了吉宝的国际扩张。利用学习机会，国际经验可以提供一种冒险精神。你认为现在的年轻人也像现在一样大胆或爱冒险吗?
我认为他们比前几代人更多地接触其他文化和经历。今天，即使是非常年轻的中学生和小学生也会接触到其他国家和文化——出国留学，在假期参加非营利工作，以及旅行。我直到20岁才踏上飞机，那时我去了英国上大学。在商业、教育、旅游和其他方面，利用国际经验的关键是努力向当地人学习。如果你拒绝适应不熟悉的环境，而是选择呆在茧里，那你还不如呆在家里。只有在你真正愿意生活在不同文化的程度上，你才能学到东西。
你是否有一位对你特别重要的导师?如果有，是在哪些方面?
在泰恩河畔的纽卡斯尔大学，我有一位海军建筑教授，他受过海军建造师的训练，专门设计和建造船只。他教会了我一些关于工程的非常重要的东西，我认为这些东西在许多领域都是广泛适用的。与许多工程师不同，他不相信用公式来解决工程难题;相反，他总是回到基本原则。如果某件事不符合基本原则，那么它可能不是正确的解决方案。
你最近宣布打算在2014年1月退休，你的继任者已经确定。你是什么时候开始考虑接班的?
当我刚加入公司担任CEO的时候。从一开始我就知道，我最重要的任务之一就是开始考虑谁最终会接替我的职位。
首席执行官的工作不同于组织中的其他角色。你认为有可能在多大程度上准确预测一个人有成为成功CEO的潜力?
我认为这取决于企业的性质和复杂性，个人可能被要求领导。在一家专注于单一业务的公司里，你可以相对较早地确定候选人。但在一个复杂的企业中，有许多不同的业务，需要更多的时间来确定某人是否有能力处理企业集团所涉及的所有复杂性。
在您在吉宝的职业生涯中，吉宝已经成为一家复杂、成熟的公司。公司的规模、复杂性和成功是否影响了你认为有潜力在公司取得成功的人?
不管公司有多大或多复杂，成功的关键在于改进是一个永不停息的过程。你不能原地踏步——你的竞争对手肯定不会。这是我们的人民始终要做的事情——不断努力把事情做得更快、更好、更便宜，同时充分考虑安全。这一点不会改变。但是，如果说今天和过去有什么不同的话，那就是一切——技术、竞争、信息——比以往任何时候都发展得更快。无论是在吉宝还是在其他任何地方，要想取得成功，你必须能够不断地学习、再学习，然后再学习更多。
在新加坡对Choo Chiau Beng的采访是由伊莱恩紫杉亿康先达，新加坡，以及吉奥莉•Lakhanpal新加坡亿康先达(右)。
秋秋本
Choo先生拥有纽卡斯尔大学造船硕士学位，并参加了哈佛商学院管理发展项目。他于2009年被任命为吉宝公司的首席执行官，同时也是吉宝海洋海洋有限公司、吉宝土地有限公司和吉宝基础设施控股私人有限公司的主席。他的职业生涯始于1971年在吉宝担任船舶维修管理培训生。1975年，他被任命为菲律宾一家新吉宝造船厂的执行副总裁兼首席执行官。1980年回到新加坡，他加入吉宝FELS董事会，1983年成为董事总经理，1997年成为董事长。2002年，他领导了吉宝船厂的重组，并被任命为新实体吉宝离岸和海运的董事长兼首席执行官。
吉宝公司
吉宝公司在全球30个国家拥有4万名员工，可以说是新加坡最国际化的公司。吉宝集团包括吉宝海上及海运、吉宝基建及吉宝置业。吉宝海洋工程是全球领先的海上钻井平台设计、建造和维修、船舶维修和改装以及专业造船公司。吉宝基础设施是一家为市政和工业客户提供环境解决方案和工程服务的供应商。吉宝置地是一家房地产开发商，在新加坡、中国、越南、印度、印度尼西亚、马来西亚和泰国拥有住宅开发项目和投资级商业地产。该集团最大的业务是建造海上钻井平台。2012年的总收入接近140亿新元。
图片来源:stefen chow
