自1924年以来由Herlin家族控制的自动扶梯和电梯制造商通力公司于2010年庆祝了其百年诞辰。在非家族总裁兼首席执行官马蒂·阿拉胡赫塔(Matti Alahuhta)的领导下，通力一直达到或超过其目标。在接受THE FOCUS采访时，Alahuhta解释了该公司作为家族企业的起源如何帮助打造了出色的绩效文化。
重点:你于2005年加入通力担任总裁，2006年成为总裁兼首席执行官。你对通力的第一印象是什么?你是否发现有迫在眉睫的挑战需要应对，或者你是否能够专注于制定一个长期的变革框架?
马蒂·阿拉胡赫塔:当然，我面临的第一个挑战是尽快深入了解公司，以便为变革奠定基础。然而，关键的一点是，作为一家公司，通力做得相当不错。它有悠久的历史，多年来发展得很成功。
变革过程始于2005年2月，当时我们聚集了来自世界各地的大约30名关键人物，这是一个非常多元化的团队，其中还包括一些年轻人才。我们一起工作了一个星期，从清晨一直工作到深夜，以便更好地了解我们现在的位置以及我们想要达到的位置。我们决定提高我们的雄心水平，并为未来几年确定理想的目标职位。
在那一周内，我们制定了新的战略，以及我们的五个主要发展项目。在内部，我们称之为“必胜战役”。我们给它们分配了主人。
在通力的第一年，我到世界各地旅行，探讨变革的必要性。从变革过程的一开始，我们就制定了一个全面的观点——一个我们可以与员工沟通的变革背景，让他们真正理解我们想要如何把事情放在一起，把公司的竞争力提升到一个新的水平。我们希望每个科尼人都能理解这些关键的变化对他们的工作意味着什么，以及他们的工作如何与我们想要实现的目标联系在一起。我们从影响我们行业的主要大趋势开始介绍了我们的计划，以及我们的行业实际上处于长期增长机会的幸运位置的事实。
关注的焦点:你认为公司的文化和家族企业的根基是这种整体策略的一个因素吗?
阿拉胡赫塔:是的，从某种意义上说，通力的企业文化和历史使我们更容易传达我们的信息。公司里的每个人都知道董事长是谁，而且他是赫林家族的一员，这个家族是公司近一百年来的主要所有者。董事长的思维非常长远，他的存在代表着价值观的一致性和连续性。很难量化这给公司带来的一切，但这些因素给我们带来了明确的使命感，并激励人们参与我们的变革计划。
我们的指导原则之一是管理变革过程，这样人们就可以为他们的公司历史感到自豪。从一开始，我们就非常依赖那些在公司工作时间最长的人，并培养这些人，让他们有参与感和主人翁意识。我们将他们中的许多人轮换到新的岗位上，以推进我们的项目，同时开始招募一些新的人才。就这样，我们用过去的力量去建立新的力量。
“董事长的思维非常长远，他的存在代表着价值观的一致性和连续性。”
重点:你说你来的时候公司经营得很好。你是如何在人们一开始就很满意的情况下，为改革项目创造紧迫感的?
阿拉胡赫塔:2004年，我们的营业收入水平为8%。这不是很好，但很好。然而，全球竞争正在以这样一种方式发展，我们需要开始创造更多的增长。我们也看到了明显的机会，可以开始提高我们的营业利润率。
当然，当一家公司表现良好时，启动变革过程比处于危机时期要困难得多。我们处理这个问题的方法很简单，而且还是与大局相关。我们画了几张图表，表明目前的增长速度是不够的，如果我们不开始加快增长，会发生什么。第二组图表描述了我们与主要竞争对手相比的生产率，并显示了如果生产率没有提高，从长远来看会发生什么。这使得人们很容易理解变革的必要性。
然后，我们制定了变革的主要方向。首先，我们必须更加以客户为中心。其次，在定义最佳实践和清晰的整体流程架构方面，我们必须变得更加全球化，也就是说，在世界范围内开发和实现统一的、共同的流程。第三，我们所处的情况和大多数欧洲公司一样，欧洲的产品竞争力比其他大陆更强。因此，在产品和服务开发方面，我们必须将重点转移到亚太地区，但也要转移到美洲。此外，我们希望加快我们所做的每件事的决策，并真正开始产生有利可图的增长。这些是我们变革的主要方向。
重点:您说通力和整个行业都有能力解决您所确定的主要大趋势所带来的增长和生产力问题。
阿拉胡赫塔:是的。我所说的大趋势指的是日益增长的城市化、人口老龄化和环境需求——主要是它们对城市化的影响。对我们这个行业来说，城市化——即人口从农村向城市地区的流动——是其中最重要的一个。据估计，在未来20年里，全球城市人口将从34亿增长到近50亿。其中大部分增长将出现在较大的发展中国家，比如中国，在过去15年里，中国城市人口增加了3.5亿。在印度，城市化也在加速。
基本上，人口在城市地区的集中凸显了人们在同一时间、同一空间顺畅流动的重要性，以及以生态高效的方式做到这一点的必要性。我们将看到越来越多的高层建筑，不仅是在发展中国家。
2008年初，我们围绕这一大趋势在定位声明中介绍了我们的愿景:“通力提供最佳的人员流动体验。”一旦我们确定了我们的愿景，我们就开始与所有人沟通，这样我们就可以开始通过客户和用户的眼睛来看待我们的公司。这一愿景也明确了我们的业务范围。我们的战略包括两个要素:通过开发最佳用户和客户体验实现差异化;通过人才和流程的发展，不断增强我们的竞争力。
重点:你如何衡量或跟踪你的整体进步?
阿拉胡赫塔:每三年，我们就会决定五大发展计划，这些计划将最有效地实现我们的战略，并实现有利可图的增长和我们的愿景。今年年初，我们再次建立了一套新的发展项目，并从执行委员会中为每个项目分配了所有者。其中一个项目是“员工参与”，它强烈反映了通力公司为员工提供成长和发展机会的价值观。当我们推出一套新项目时，我们会通过内部沟通大力推广。我们确保每位通力员工都能与他/她的老板进行双向对话，讨论这些计划，以及这些计划对每个人工作的重要性，以及他/她如何为发展通力的竞争力做出贡献，并推动我们实现我们的愿景。
我们每月在执行局会议上跟进发展项目的进展情况。在出现偏差的情况下，我们决定采取额外的行动。我们让改变发生。
重点:你谈到了追求愿景和长期目标——你认为长期视角在多大程度上更典型地体现在家族企业身上?在季报不断、投资者追求短期回报的今天，这难道不是一种奢侈吗?
阿拉胡赫塔:2005年春天，我们第一次为自己设定了长期目标，它们是:增长速度快于市场，息税前利润达到12%，改善我们的营运资本。在达到12%之后，我们制定了一个新的长期目标，即在2010年达到14%。今年年初，我们确立了16%的长期目标。
来自家族所有权历史的连续性是我们发展强大绩效文化的一项资产。因此，我们的长期目标不是优化我们的相对短期利润率，而是在这个行业的市场份额方面成为尽可能强大的参与者，并创造尽可能高的绝对利润。通过不断发展我们的竞争力，我们能够持续实现我们的目标。通过这种方法，我们专注于业务系统的所有不同部分:客户活动得到了发展，产品竞争力得到了发展，运营卓越性得到了提高，生产力也得到了提高。因此，相对营业收入也有所改善。
重点:这些息税前利润目标与许多公司所追求的目标完全不同。在创造这种令人印象深刻的绩效文化方面，你个人和你的管理风格有多重要?你在赞助这些活动方面有多显眼?
阿拉胡赫塔:我再次认为，我们所取得的大部分成就是建立在业已存在的基础上的，当然，这是我们共同努力的结果。但如果你问我的管理风格有什么特点，我会说我总是尽量简单明了;要求高，但同时公平和支持;当我委派任务时，我要确保自己有空。
关于我在我们的变革项目中的参与和可见度，是的，我试着走在前面。当我们在2005年启动变更过程时，我自然在启动阶段发挥了重要作用。但在第一年之后，我们给了其他团队成员更多的可见度和更大的角色，因为我们需要更广泛的基础来推动它向前发展。
关键是要有明确的计划来实现盈利增长，并通过让每个人都参与进来来实现战略。
至于设定这些目标，当一家公司随着时间的推移发展得相对较好时，总是存在风险的。但是，每三年制定新的发展规划，总会带来新的挑战和机遇，使我们的努力保持新鲜感，并有助于我们避免自满。
这也有助于在这个行业中拥有一个重要的竞争对手，而今天这个竞争对手显然仍然比我们大。拥有优秀的竞争对手会让我们保持谦逊，让我们处于挑战者的心态。我们喜欢成为挑战者。
“拥有优秀的竞争对手会让我们保持谦逊，让我们保持挑战者的心态。我们喜欢成为挑战者。”
重点:重新确定和确定新的必胜战役，大力推进这些发展项目……战略似乎既关乎你做什么，也关乎你怎么做。
阿拉胡赫塔:完全正确。今天更是如此。我们非常积极地让我们所有的人都参与进来，并鼓励公司的每个人都基于客户和用户的体验来看待我们的业务。这让我们对所做的每件事都有了正确的看法，并决定了我们如何去做。关于这个“如何”方面的另一个评论是，只有当员工满意度、客户满意度和我们的可持续发展努力与改善财务业绩同时积极发展时，我们才会对我们的年度发展感到满意。这样我们就知道我们是在坚实的基础上。
重点:通力的家庭背景在多大程度上影响了你的做事方式?
阿拉胡赫塔:我们非常注重长远。正如我已经说过的，我们能够基于大趋势进行长期思考的自由，在一定程度上可以归因于公司文化和所有权的连续性。但另一方面，在我看来，每一天我们都必须有长期和短期的方向。这并不矛盾。这两者是相辅相成的。
重点:你是否从未试图在短期内妥协，从而出卖长期目标?
阿拉胡赫塔:我们不会在短期和长期之间妥协。让我给你们举个例子:当2008年春天经济衰退的第一个迹象开始显现时，我们决定将具有挑战性的经济形势视为一个机遇。除中国外，全球建筑市场疲软，欧洲和美国的新设备电梯和自动扶梯市场尤其疲软。
因此，我们决定把重点放在那些即使在经济衰退期间也能提供更多机会的细分市场上。在地理上，我们采取行动加强我们在亚洲的市场地位。至于垂直领域，我们决定将重点放在基础设施市场，我们认为这将是刺激计划的一个领域。与此同时，我们决定更加大力发展我们的服务业务，因为这通常会在困难的市场阶段带来稳定。我们加快推进五大发展项目。然而，最重要的是，我们决定加大对人才发展的投资。我们的想法是，这将帮助我们所有人保持积极的心态，即使在我们每天都从媒体上阅读和听到坏消息的情况下。
通过这种方式，我们为员工和公司建立了一种双赢的方法，并以支持我们长期发展的方式管理了困难的短期阶段。因此，在经济衰退期间，我们设法改善了我们的财务表现。
重点:家族企业和上市公司之间的一个传统对比是，家族企业往往更保守，而上市公司更愿意接受风险……
阿拉胡赫塔:就像长期和短期思维一样，我不认为这是对立的选择。我认为我们可以而且必须两者兼顾。通力的历史文化是，当机会出现时，我们随时准备冒险。也许，与许多其他家族企业相比，通力在这方面有所不同。
“你越发展一家公司，取得的成就越多，你就越能看到还有什么需要完成。”
重点:考虑到增长的整体问题，您如何描述通力的观点?家族企业通常被认为在战略上倾向于适应，而上市公司则更被迫追求持续增长。
阿拉胡赫塔:通过我们的发展计划，我们变得更加以增长为导向。与此同时，我们的企业文化肯定支持长期思考，这给了我们一种力量，非家族控制的企业不一定总是拥有这种力量。从我作为首席执行官的角度来看，有一个代表家族的董事长，是公司的主要所有者，这是一个优点，使我更容易做好工作。我知道——团队也知道——我们得到了他和董事会的全力支持。这种关系很好。
重点:通力的绩效文化、历史和性格如何反映在您培养员工的方式中?
阿拉胡赫塔:在人才培养方面，我们非常注重培养领导能力。在人才领导力项目中，关键是要使项目尽可能具有相关性。在2005年至2007年的中高层管理研讨会上，主题是“变革管理”。在经济衰退期间，主题是“艰难时期的领导”。现在，我们正在研究如何在不确定的环境中恢复更强劲的增长。
然而，我们最大的努力集中在为3500多名团队领导者提供广泛的领导力培训上。这些领导人中有许多人是我们在不同大洲的1000多个办事处的负责人。他们的团队成员-维护和安装技术人员和销售人员-始终与我们的客户合作。因此，他们的领导能力对客户的满意度有很大的影响。
重点:当你开始招聘和留住新人才时，你看重的是什么?您如何吸引顶尖人才加入通力?
阿拉胡赫塔:我们寻找的是正直的人，有实现目标的热情，有充沛的精力来激励他人。我们关注的是一个人在什么样的公司工作。在这方面，我们没有从显而易见的选择中招募。相反，我们的做法是从快速发展的全球行业的领先公司中招聘。因此，我们知道这些人以自然的方式学会了如何结合本地和全球的观点。吸引顶尖人才有助于我们不断更新，并有能力设定雄心勃勃的业绩水平。
最重要的是，个人的个性与整个公司的文化之间有很好的契合。人们应该在工作环境中感到自在，这样他们就很容易在公司投入更多的精力。
“你越发展一家公司，取得的成就越多，你就越能看到还有什么需要完成。”
重点:从这里开始，通力的核心价值观是一成不变的，永远不会改变，还是必须做出一些改变来适应未来?
阿拉胡赫塔:首先，你的公司发展得越多，取得的成就越多，你就越能看到还有什么需要完成。早上当我来到办公室的时候，我感到比2005年有更多的理由和机会来发展公司。我不认为这种感觉是我独有的。作为一个团队，当你越来越深入地了解客户的需求时，你会看到更多你想要改进或改变的东西。你走得越深，管理和发展业务的方式就越细。这是一份永无止境的工作。
我认为我们已经为面对未来打下了坚实的基础。当然，卓越的运营来自优秀的流程。但在过去6年半的时间里，我们了解到，在这种相当普通的价值创造之外，更重要的是投资培养优秀、积极的人才。
Matti Alahuhta在埃斯波的采访是由奥利劳伦(左)、亿康先达(Egon Zehnder)、卡尔加里和赫尔辛基培特Eilertsen，亿康先达，哥本哈根。
马蒂·阿拉胡赫塔
Matti Alahuhta, 2005年1月起担任通力公司总裁，2006年起担任总裁兼首席执行官。2003年以来，他一直担任董事会成员。Alahuhta先生在诺基亚工作了26年之后加入了通力。他曾担任诺基亚执行董事会成员12年。Matti Alahuhta带领通力度过了全球经济衰退最紧张的时期，同时成功推进了公司的增长议程，他被欧洲商业出版社授予“2009年度欧洲经理奖”。他继续推动公司的整体增长努力，通过一系列精心设计的变革计划，吸引和激励整个组织的人。
通力公司
通力公司是提供创新解决方案的全球领导者，在日益城市化的世界中，帮助人们顺利、安全地出行。该公司的行业领先的自动扶梯和电梯，以及它的自动楼宇门，都是为了舒适、安全和强烈的视觉吸引力而设计的，重点是能源效率。从2004年到2010年，通力的新设备市场份额从9%上升到14%，营业收入从8%上升到14%。通力总部位于芬兰赫尔辛基，在全球拥有约34,000名员工。它在全球拥有七个生产单位和七个研发中心。该公司在赫尔辛基纳斯达克OMX上市，去年的净销售额为49.87亿欧元。
图片来源:rÜdiger nehmzow
