“一个从未失败或犯过错误的人，也从未承担过足够的风险。”
深色木材，砂岩，柔和的光线透过玻璃天花板渗透进来，一种近乎冥想的寂静——当你进入Düsseldorf-Holthausen汉高总部的接待区时，你会本能地降低声音，放慢脚步。这里的一切都散发着传统、尊严和一种似乎从寂静中汲取力量的精神。但四年来一直在这里设定路线和决定节奏的人是由不同的东西组成的。卡斯珀·罗思德(Kasper Rorsted)是一种新动态的化身，在建筑的透明度和现代性中如家，洗衣和家庭护理业务部门就是在这里举行会议的。
他的员工证明，这位汉高掌门人似乎有着无限的精力。罗思德来自丹麦，从计算机行业开始了他的职业生涯，他总是乐于放弃繁文缛节，比如总是穿夹克。与此同时，即使是Düsseldorf消费品公司的传统主义者也乐于忽视这种违反协议的行为。毕竟，短短几年时间里，罗思德不仅在汉高建立了新的企业文化，还让公司走上了光明的未来。2011财年，汉高的息税前利润超过20亿欧元，这是该公司近140年历史上的最高水平。股东委员会和监事会主席、代表汉高家族的Simone Bagel-Trah强调:“作为一个与我们价值观相同的居家男人，他在人际关系方面也非常适合。”汉高家族目前仍持有多数有表决权的股份。因此，2012年2月，罗思德(Kasper Rorsted)的首席执行官合同又延长了5年，这并不令人意外。
重点:Kasper，当你在2008年被任命为汉高首席执行官时，你说在你的领导下，公司内部不会发生革命，而是会快速发展。你这话是什么意思?
Kasper Rorsted:我绝不是想与公司的文化决裂，但我确实想成功地发起一场迅速而彻底的变革。我们尊重并为我们的文化和历史感到自豪，因为它们是汉高成为今天杰出公司的重要组成部分。但我们需要着眼于未来。让每个人都明白，我们不想抛弃公司传统，我们重视它们，但同时我们需要开辟新路，这不仅对我来说是一个重大挑战，对整个管理委员会来说也是如此。
重点:你的计划没有任何阻力吗?
Rorsted:当然，一开始人们对提议的改变有所保留。但我认为这在任何公司都很正常。在2008年和2009年艰难的经济环境中，在专注于引导公司度过危机的同时，开发新的企业价值观和愿景也是特别具有挑战性的。但这绝对是正确的选择;这些变化将对公司的长期方向和增长起决定性作用。
重点:你是如何克服这些挑战的?
Rorsted:我们试图建立一种完全透明的未来企业发展方式，我们制定了非常明确的目标。这个过程的一部分包括与其他强大的公司和我们的竞争对手进行比较，分析我们在业绩、规模和国际化方面所处的位置。
我个人投入了大量的时间和精力，向我们的员工解释为什么我们需要比以前更快地前进，这段旅程将把我们带到哪里，以及为什么这将使公司在未来变得更好、更强大。这需要大量的沟通工作。说实话，一开始我低估了工作量。
重点:那么，转变公司文化主要是一个沟通问题吗?物质不也起着重要作用吗?
Rorsted:沟通可能不是一切，但没有沟通，一切都将化为乌有。我们重新定义了我们的愿景和价值观，简化了它们，使它们更容易记住，在全球范围内更适用。简化是最重要的方面。我们需要每个人都理解核心信息。在制定价值观时，我们必须避免有意无意地留下后门的诱惑。这将从一开始就削弱他们的效力。
重点:你采取了哪些具体步骤来推动这种进化变化?
Rorsted:我们在2008年的第一步是对我们的竞争对手进行深入的基准测试，并就我们未来的目标进行详细的讨论。这让我们确定了我们的三个战略重点:充分发挥我们的业务潜力，更多地关注我们的客户，加强我们的全球团队。通过关注这些战略重点，我们制定了雄心勃勃的财务目标，并重新制定了汉高的价值观。
汉高已经拥有强大的基于价值的文化，但在此之前，它一直以十种价值观来表达，其确切内容并不为世界各地的大多数员工所熟知。2009年，在哈佛商学院(Harvard Business School)两位教授的帮助下，我们问自己如何才能实现我们的目标和战略。对我们来说什么才是真正重要的?为了保持我们成为“品牌和技术的全球领导者”的愿景，我们制定了五大价值观:客户、员工、财务业绩、可持续性和家族企业。
2010年，我们举办了近5000场研讨会——我本人尽可能多地参加了这些研讨会——向全球所有员工传达我们的愿景、价值观和目标。这是一项密集的努力，以确保我们的每一个人都知道我们将走向何方，他们可以做出什么贡献。研讨会上的典型问题包括“我的客户到底是谁?”以及“我个人能做些什么让他们过得更好?”
重点:正如你刚才提到的，你花了几个月的时间周游世界，向汉高全球员工展示和解释新的企业价值观。这是一种单人路演吗?
Rorsted:我总是尝试把它与我对市场的定期访问结合起来，就像我总是想在每个国家发现我们的高潜力一样。我本人的参与无疑表明了我们对此事的严肃态度。当然，当涉及到我们的价值观时，整个领导团队必须以身作则。因此，研讨会总是由直接主管主持，他最终负责实施这些措施。有了“我们把客户放在一切工作的中心”的价值观，例如，一位高管不可能去美国参加研讨会，回来时一个客户都没见过。雷电竞到哪下载因为这将向我们在那里的员工传递一个信息，即客户毕竟不是很重要。
这就是清晰简单的价值观的好处——它们可以被衡量。我相信，随着时间的推移，员工对公司的满意度和认同感会增长，因为每个人都清楚我们是谁，我们想要什么。
重点:在形成一套价值观和形成积极表达这些价值观的企业文化之间，往往有很大的距离。你在这条路上取得了多少进步?
Rorsted:我相信我们已经取得了真正的突破。我们从一开始就坚持走自己的路，这当然是有帮助的。我们明确表示，我们的价值观很重要，我们将采取相应的行动。我们将2012年的利润率目标设定为14%，这不是一个模糊的愿望，我们要实现这个目标。
这也意味着我们不得不做出一些一开始不受欢迎的重大决定，但员工们认可了我们的决心。我们的决心始终如一，甚至可以预见，这有助于我们在整个组织内外的领导团队中建立信任。
重点:你三年来一直在追求的渐进式变革，现在是不是给公司和员工带来了很大的压力?
Rorsted:我个人认为，从长远来看，只有不断问自己哪些地方可以做得更好，哪些地方还有潜力，你才能取得成功。我们周围的世界并没有变得更容易——事实上，恰恰相反。我们看到了更多的波动，必须不断适应。但我们尽可能保持沟通的透明和清晰，每个人都知道我们的战略和目标。此外，我敢肯定，如果我明天告诉我们的经理，汉高未来三年不会有任何变化，没有人会相信我。我们已经适应了持续的变化，并且知道我们必须变得更好。我们目前的目标延续到2012年底，我们已经开始考虑之后的时期。
重点:听你说，改变的过程似乎非常直接和简单。为什么其他公司没有这么成功呢?为什么本质上好的方法会如此迅速地陷入困境?
Rorsted:可能有很多原因。汉高的一个重要优势是一流的、高度称职的监管机构，他们从一开始就参与我们的决策，并全力支持变革过程。作为一家家族企业，从长远利益出发思考和行动是我们企业文化的一部分。这也给了我们勇气去坚持我们的目标和决定，即使事情变得艰难。高管也是人——在困难的情况下，他们也倾向于开始寻找好的借口来解释为什么有些事情目前不能做。但我们保持坚定，没有让障碍使我们偏离轨道。
重点:你怎么能确定你做出了正确的决定呢?
Rorsted:最重要的是明确规划你的长期发展道路。作为一家公司，我们想要走向何方?5年或10年后我们会怎样?那么我们希望如何定位呢?我认为，最重要的是要有一个相对明确的目标，然后一步一步地去实现。那么你的员工也会跟着你。大多数人都希望为获胜的球队效力，希望个人获得成功，但他们也希望得到一定程度的支持。在我加入汉高之前，我被告知这里没有太多改变的空间。但事实并非如此。我们已经能够实现我们所要做的一切。
重点:什么价值观对你个人来说很重要?
Rorsted:我认为保持透明和一致是很重要的。我试图建立明确的游戏规则。我们的人民对我来说很重要，我希望他们能意识到这一点。此外，当事情进展不顺利时，我尽量不推卸责任，而是自己承担责任。我相信我的优点之一就是我从不寻求安全感。我不感兴趣。我喜欢赢，但我从不稳扎稳打。我不想被看成一个管理者，而是一个建筑师。我认为这种心态是成功的关键。
重点:这种自由主义思想从何而来?
Rorsted:我就是这样长大的。我父亲是一位经济学教授，他把思想自由看得比什么都重要。为了保持这种独立性，他拒绝了私营部门的许多高薪工作邀约。他总是希望能够自由地表达自己的想法，而不是被迫调整自己的思想以适应那些支付他薪水的人。这是一个关键的影响。另一个是我在美国高科技行业的早期职业生涯，当时一些全新的东西正在形成。你可以尝试任何事情，考验你的勇气，结果要么是惊人的成功，要么是巨大的失败。从零到英雄，然后再回来——这一切都是在眨眼之间实现的。这给了我一个教训:如果你只是管理，你就会下沉;如果你在塑造事物中发挥积极的作用，你就有最大的生存机会。
重点:你现在面临的最大挑战是什么?
Rorsted:我把大部分时间和思想都投入到我们是否拥有我们需要的经理上——不只是今天，而是未来10年或15年。每次我长时间出差回来，我都会问自己，我们在这个地区是否有合适的团队。这一季不会，很快就会结束。但是，举例来说，如果中国将在2015年成为我们最重要的三个全球市场之一，我们在当地是否有真正能把事情做好的人?我认为这是最重要的挑战。我们已经有了非常优秀的人才，但我们将在未来继续提高标准，这确实是我们必须做的。我们不能停留在过去的成就上。
重点:换句话说，它总是高一点，远一点。你如何让你的员工达到目标，或者你如何找到那些可以毫不费力地实现飞跃的人?
Rorsted:我相信我们拥有业内最好的评估体系之一。这是我们近年来自己开发的，它为所有管理人员创造了透明度。每个员工目前的表现如何?他们的潜力在哪里?这是基础，是我们与全球9000名经理共同进行的过程。然后，我们有一个完整的人力资源开发工具，可以根据个人候选人的潜力应用。我们的指导原则是公平对待每个人，但不是每个人都一样。我们所有的员工都是独立的个体，我们必须时刻牢记这一点。我们对员工的立场是完全透明的。例如，我们指出，任何人都可以进入哈佛大学，如果他们是一个顶级的成功者——但首先他们必须达到那个水平。此外，整个汉高管理委员会都认识汉高前300或400名员工，也知道他们在世界各地工作。 This enables us to keep things manageable and personal despite the size of the company. If you don’t do that, you can’t do anything for your employees’ professional development or give them useful feedback.
当然，管理委员会成员不能承担监督者的角色，但我们确实必须让我们的管理人才看到我们的存在，并表明我们重视他们。在职业或其他职业发展机会方面，坚持我们所做的任何个人承诺也非常重要。作为一个领导者，当你承诺了什么，你就必须坚持到底。
重点:其他企业决策者喜欢谈论战略、创新和强势品牌。你在谈论人，这很有趣。
Rorsted:当然，我也谈论战略、财务和我们的品牌——这些事情占了我工作的很大一部分。但当我们每个季度都有所改善时，主要是因为我们有了更好的员工。
重点:在公司约47,000名员工中，超过80%在德国以外工作。这使得汉高成为最国际化的德国企业之一。多元化必须在公司中发挥重要作用。在这方面，您认为汉高目前处于什么位置?未来还将面临哪些挑战?
Rorsted:多元化管理是我们的首要议题之一。我们的执行管理团队已经非常国际化，但我认为在其他层面明显需要改进。目前，我们在全球增长型地区的销售额约占总销售额的42%。因此，我们必须更加重视俄罗斯、中东和亚洲经理人的招聘和职业发展。
我对担任管理职位的女性也有类似的看法。在汉高，已经有30%的经理是女性。这使我们领先于德国的大多数公司，但在最高管理水平上，我们并不比其他公司好多少。还有很大的改进空间。
重点:你如何看待德国管理层中女性的强制性配额——这是德国激烈争论的话题?
Rorsted:挑战不在于是否有配额，而在于解决根本问题。一旦这些问题得到解决，配额就变得毫无用处。我们需要帮助更多女性发展她们担任管理职位所需的技能。如果内部流程不一致，如果我们不能不分性别地为年轻人提供正确的发展机会，那么配额就解决不了问题。另一方面，我欢迎公开辩论——它终于在这方面取得了一些进展。
雷电竞到哪下载然而，我们真正需要的是为男性和女性员工提供更大灵活性的结构，例如允许他们在家工作。我们需要可靠的育儿解决方案，允许父母双方同时工作，如果他们愿意的话。此外，我认为在德国仍然盛行的“见面”文化已经过时了。企业需要进行文化上的转变，根据员工的产出来衡量绩效，而不是根据在办公室的时间来衡量。
重点:在完全投身于IT行业之后，42岁的你决定改变行业。你的理由是什么?
Rorsted:这主要是智力上的挑战，我当时对这个领域只有初步的了解。如果我失败了，我总能回到熟悉的地方。但另一个事实是，我发现汉高作为一家公司很吸引人。
重点:你清楚地考虑了失败的可能性——当你今天考虑一个候选人时，你也会看他们是如何处理职业生涯中的挫折或个人失败的吗?
Rorsted:我相信，那些总是呆在安全、熟悉的领域里的人，在遇到真正困难的时候，通常不知道该如何应对。所以我们不必谈论一次巨大的失败，但我确实认为人们从一切都不按计划进行的情况中学习。在我看来，一个从未失败或犯过错误的人可能从来没有冒过足够的风险。每个商业决策都包含风险因素。所以我要确保我的员工也有困难时期的第一手经验。
重点:你刚才说你来汉高是为了挑战智力。在未来几年，你期待什么样的挑战?
Rorsted:让汉高变得更好。我们已经取得了很大成就，但我们的目标更高。
在Düsseldorf与Kasper Rorsted交谈的是Martina Errens(曾任职亿康先达，2001-2014)和迈克尔·迈耶来自亿康先达。
Kasper Rorsted
卡斯珀•罗思德(Kasper Rorsted) 1962年出生于丹麦奥胡斯(Aarhus)，在哥本哈根国际商学院(International Business School of Copenhagen)获得MBA学位后，开始了他在IT行业的职业生涯。他曾在甲骨文公司(Oracle)和DEC公司(DEC)担任过一系列管理职位，并于2001年开始在康柏公司(Compaq)领导该公司的欧洲业务。在康柏(Compaq)被惠普(HP)收购后，他继续担任这一职位。这一出人意料的突破发生在2004年，当时惠普首席执行官卡莉•菲奥莉娜(Carly Fiorina)本人也承受着巨大的压力，在一次家庭度假期间通过电话解雇了乔布斯。
沉寂了几个月后，2005年4月1日，罗思德加入了汉高(Düsseldorf-based)公司的管理委员会。2008年，莱纳按计划退休，罗思德接替他的位置，被任命为首席执行官。汉高活跃在全球三大业务领域:洗衣和家庭护理、美容和个人护理以及粘合剂技术。该公司拥有宝莹、施瓦茨科普夫、乐泰等知名品牌，定位为全球市场领导者。2011年，汉高的销售额达到156亿欧元，息税前利润超过20亿欧元，创公司历史新高。该公司活跃在全球各地，目前拥有约47,000名员工。
Kasper Rorsted已婚，有四个孩子。他通过跑步和打网球来保持身材，他还是一名滑雪爱好者。在他年轻时，他是丹麦少年国家手球队的一员。此外，他还自称是拜仁慕尼黑足球队的球迷。
