身份认同可能是通向真正有意义的多样性的捷径，也可能是实现多样性的重大障碍。三十年来，杰出的商业心理学家Binna Kandola一直致力于研究多样性和包容性的问题，以及身份在实现这些问题中的核心作用。他表示，利用真正的思想和观点多样性的力量是一项挑战，但对于有自知之明的领导者来说，这是完全可以实现的。
焦点:你认为我们的身份和我们在职业生涯中可能寻求的角色之间的关系是什么?
宾娜·坎多拉:随着时间的推移，我们不仅在专业领域定义了角色，而且在更广泛的社会中也定义了角色。但这些定义是历史上出现的;它们不是角色本身固有的。例如，想想那些主要由男性或女性扮演的角色。我最近读到一篇19世纪报纸的社论，断言女性不适合做某一特定的工作。而工作是护理!然而，现在护士通常被视为女性的角色。因此，在许多人的心目中，身份和角色似乎是密不可分的，尤其是在性别方面。但实际上，身份和角色之间并没有内在的联系。
在许多国家，只有5%的首席执行官是女性，高级管理人员主要是男性。榜样如此之少，有没有可能女性只是觉得很难将自己的身份与这些角色联系起来?
榜样是至关重要的。我认为，如果你能看到和你一样成功的人，你就更有可能留在一家公司:这家公司会欢迎我，因为我是谁而重视我。但数量是不够的。一个政府部门，40%的高级职位由女性担任，请我们评估这些女性对该组织的感受。我们发现他们实际上很痛苦，因为他们被排除在重要的讨论之外，通常也不被包括在管理部门的范围内。她们把这种不满情绪告诉了她们在部门较低级别的女性朋友，这些女性告诉我们，她们不打算申请高级职位。
在许多国家，政府采取了哪些措施，让更多女性进入董事会?
我赞赏增加董事会和领导职位女性人数的努力，但我反对那种认为一旦达到某个神奇的数字，我们就可以停止担忧的想法。在我的职业生涯中，这可能是我第三次看到人们关注性别。然后它就会从议程中消失。无论数字看起来如何，包容性仍将是一个挑战。这将取决于像你们这样的组织保持对它的关注。
阻碍被接纳的偏见通常是无意识的，甚至在一定程度上是正常的。正念的练习——不加评判地专注于当下发生的事情——是否也适用于这里?我们能不能至少注意到什么可能会让我们的观点产生偏见，并利用这种意识来暂停判断?
要弥合分歧，自知之明是最重要的事情之一。对于偏爱行动的商务人士来说，自我意识可能看起来是被动的，但意识到自己的行为绝对是一种行动。如果你在开会，问问自己你倾向于向谁讲话。如果有人提出了一个好主意，你是否只有在长得像你的人重申这个主意时才同意?这些都是需要识别的行为模式，需要在它们发生时意识到。我们可以这样做。这被称为元认知。我们有这种奇妙的能力，能够思考我们正在思考的东西。
如果我们真的有这种能力，并且目标是创造一个可持续的多样性文化——我们指的是真正深层次的思想多样性，而不仅仅是性别、种族等的多样性——那么每个人的真实身份可能是关键吗?
身份的概念当然是核心。但我想提出两个条件。首先，你经常会在公司里听到“全身心投入工作”这句话。我喜欢这个说法，但你不能全身心地投入工作。他们只是不想把每个人的某些方面带到工作中去，那些身份的方面是不合适的。但不必躲在屏幕后面的想法有很多优点;正如你的问题所暗示的，它超越了明显的差异，指向了真正的包容。其次，在缺乏共同目标的组织中，身份认同可能具有破坏性。在这种情况下，多样性实际上会产生问题，因为人们固执地坚持自己独特的观点，而没有任何东西可以调和或凝聚它们。
很少有人说多样性会带来问题。对组织来说，多样性通常被认为是一种纯粹积极和可取的条件。
我们知道多样性可以给团队带来好处;但更大的多样性也有不利的一面。在多元化领域工作的人通常不会提及这一点，原因很明显。但研究结果非常明确。多样性会产生更多的创造力，但它也会产生更多的紧张感，因为植根于不同身份的观点确实不同。这种紧张感是否会产生创造力，取决于我向团队展示的身份，以及团队成员当时准备倾听的程度。
“除非多数人内部存在必要程度的开放，否则你将扼杀任何形式的个性。”
显然，创造深层次的多样性和包容性的很大一部分责任落在组织的领导者以及整个组织的团队领导者身上。为了发掘思想多样性的真正价值，你必须能够管理你提到的紧张和创造力，这是我们在评估领导者时所寻找的能力。
这项研究似乎表明，领导者的期望会成为自我实现的预言。相信多样性和包容性将产生切实利益的领导者，会以与这一信念一致的方式行事，并因此获得利益。那些相信多样性和包容性不会带来好处的领导者会采取排斥他人的方式。当这些好处没有实现时，这些领导者就会用这个事实来证明他们最初对多样性的怀疑是正确的。
当团队成员面对一个蔑视多样性或不听取其他想法、其他声音的领导时，他们该如何反应?
当领导者缺乏自我意识时，团队成员就有责任提供反馈，指出领导者不太重视团队中某些成员的想法。提供反馈可能是一个真正的挑战。领导可能会被冒犯，可能会咆哮，并否认这种行为。然而，研究表明，这样的反馈，即使是非常试探性和礼貌的，也足以让领导者开始质疑自己的行为，并变得更有自知之明。但是团队成员必须有勇气提供反馈。
从某种意义上说，你是在说，领导者应该更加开放，以不排除所有来源的可能性和想法。是否存在一种危险，即过多的包容性可能导致审议和讨论无休止地拖延，永远无法结束?
我们的一个客户刚刚进行了一项研究，正是针对这个问题。一些高层领导参加了多元化和包容项目;而另一组领导则没有。客户然后比较两组的表现。他们发现，在经历过该项目、被视为包容性领导者的人领导的团队中，决策速度更快。这个结果是违反直觉的。我们期望领导者会花大量的时间来征求每个团队成员的意见，试图给每个人平等的发言时间，并保留自己的观点，以避免缩短辩论。但事实上，当每个人都觉得自己被纳入其中时，讨论的进展会更加自然和有效。人们可以自由地同意、不同意或批评，并直奔主题。与缺乏包容性的团队不同，他们不必在领导或团队中其他有权势的成员身边蹑手蹑脚，他们相信自己的意见会被听取。 And the client found that the inclusive teams not only made faster decisions, they made better decisions.
融入社会和保持自己的个性之间是否存在矛盾?在我们与大型组织的工作中，我们经常发现两种截然相反的方法来安置那些可以说与主流文化不同的人。一种方法是向新员工保证，他们需要一些时间来学习和适应。另一种方法立即鼓励新员工告诉新公司她知道的他们不知道的事情。
作为一个独立的个体，你必须向人们证明你可以为他们提供一些东西。20世纪50年代，社会心理学家埃德温·霍兰德提出了“特质信用”的概念。基本原则是，一旦你被一个群体接受，并且为他们做事，你就会被允许变得越特立独行。所以，如果你在个性上有一些缺点，但你为团队做出了贡献，人们可能会这样评价你:“你必须接受他本来的样子，但他确实能把事情做好。”如果你没有完成任务，只是一个“尖利”的人，让人不愉快，团队成员很可能看不到你给组织带来的麻烦。
但是，“尖峰性”难道不能像种族或性别等多样性特征一样成为多样性的特征吗?难道它不能比性别或种族平衡更可靠地指示团队中真正的思想多样性吗?
你可以让一个团队围坐在桌子旁，从表面上看他们可能非常多样化。但就它们实际运行的方式而言，它们是相当统一的。他们都同意领导的意见;他们会产生集体思维;他们相处得很好。有趣的是，从表面上看，在衰退中遭遇困境的金融机构中，引发危机的雷曼兄弟(Lehman Brothers)是最多样化的。在可见的特征方面，他们有多样性，但他们的思维方式都是一样的。
我们如何确保我们真的看到并欢迎一个明显不同的人?
首先，除非多数人内部存在必要的开放程度，否则你将扼杀任何形式的个性。你必须保持开放的心态，主动询问那个人在经验、个性或背景方面的独特性会给公司带来什么。你必须认真倾听答案。
我认为，最近发生的一些公共灾难，部分原因是缺乏倾听他人意见的能力。我和同事们研究了三种这样的情况:雷曼兄弟(Lehman Brothers)的倒闭、兰斯•阿姆斯特朗(Lance Armstrong)的自行车丑闻，以及一些死亡率异常高的医院。在这三个案例中，我们都发现了一种人们觉得自己不能畅所欲言的氛围。这就是缺乏包容性。人们不能做自己，说:“实际上，这个组织里发生的事情是错误的。”所以，当你不能创造更深层次的包容时，你就会面临真正的风险。
其次，领导人必须以真正积极的方式构建多样性。他们必须明确，多样性和包容性的重要性不仅体现在政策上，还体现在这对企业有好处，是正确的做法，我们决心更有效地利用这一点。人们会觉得这个组织是他们想要成为其中一份子的东西，是他们可以认同的东西，不管他们来自哪里或他们是谁。
宾娜·坎多拉在伦敦的采访是由Karoline Vinsrygg而且安德鲁·罗斯科伦敦亿康先达公司。
宾纳
Binna Kandola是商业心理学家，也是Pearn Kandola的联合创始人，在过去的30年里，她一直与公共和私营部门的客户合作，解决一些最具挑战性的组织效率问题。通过他的工作、研究和著作，他对公共政策和各种组织都产生了深远的影响。如今，他是讨论多样性和无意识偏见的最著名的声音之一。他最近与妻子乔·坎多拉(Jo Kandola)合著了广受好评的《差异的发明:工作中的性别偏见》(the Invention of Difference: the story of gender bias at work)，这本书证明了性别不平等不是源于生物学或进化，而是源于社会建构和实践。他的前一本书《差异的价值:消除组织中的偏见》开篇就提出了这样一个前提:要使组织更具包容性，我们首先需要理解是什么驱动着人类行为。他目前是利兹大学商学院和阿斯顿大学商学院的客座教授，曾在许多致力于机会平等的专业和政府委员会任职。
