每个人都认为，CEO的继任计划至关重要，尤其是在领导层变动越来越频繁的情况下。然而，许多董事长担心，他们自己的公司对首席执行官的更换准备不足，并面临着破坏性领导层真空的风险。
这是亿康先达(Egon Zehnder)最近的一项研究得出的结论，该研究采访了总部位于法国、德国、英国和美国的50多家大公司的董事长和首席执行官。这项研究揭示了CEO继任计划的最佳实践，也揭示了最大的差距。报告显示，无缝接班计划中存在几个常见的“障碍”，并借鉴了参与的领导人自己的经验和如何克服这些障碍的建议。
今天的CEO继任计划——世界上最好的和最坏的
如今，CEO继任计划比以往任何时候都更重要。亿康先达(Egon Zehnder)的研究显示，目前一直担任该职位直至退休的ceo在很大程度上是例外。在一些国家，上市公司首席执行官的平均任期只有5年。鉴于CEO更替率很高，董事长可以预期在自己的任期内监督CEO的过渡——例如，在富时100指数成分股公司中，超过60%的公司在过去6年里更换了CEO。
以2012年10月为基准的全球指数的CEO任期和营业额
在这种背景下，我们的CEO继任研究的结果引起了人们的关注。许多受访的领导者认为，他们自己公司的CEO继任计划缺乏严格性，还有几个人指出，他们自己的CEO继任经历并不理想。一位正在经历CEO继任挑战的董事长的话突显了一个非常普遍的差距:
“直到首席执行官宣布他打算退休，我们才开始计划。现在，几乎没有足够的时间来完成一个深思熟虑的过程。我们应该早点出发的。”
在最近没有更换首席执行官的公司，许多董事长同样关心继任计划的稳健性。一些人从未监督过ceo交接，他们表示，缺乏经验使得他们难以自信地评估公司的继任计划。
但形势并非完全严峻。在一些公司，ceo继任计划是一门精雕巨琢的科学，根植于企业文化和领导流程中。正如一位董事长告诉我们的那样:“在这家公司存在的100多年里，继任计划一直是正常的行为。”另一个说:
“为CEO继任做准备是公司的基因。这个过程很早就开始了，真正开始于前50名高管的多元化，以及为进入执行委员会做准备。”
这些领导人一致认为，良好的继任规划的决定性特征是它“始终处于启动状态”——规划过程确保公司不断为预期或意外的领导层变更做好准备。这不仅降低了风险，还有助于董事会和首席执行官之间的更大坦诚和一致。
在与研究参与者的交谈中，我们将优秀的CEO继任计划分为六个最佳实践:
1 /清晰的角色规范由董事会告知，并详细说明领导公司所需的经验和能力”。
2 /常规的评估与CEO的角色规范和他或她的表现相违背。
3 /活跃的开发内部台架强度，对潜在的CEO候选人进行识别、评估、培养，并以最佳的外部领导人才为基准。
4 /外部扫描在全球搜索顾问的支持下，从市场上寻找潜在的CEO候选人。raybetapp下载
5 /一个健壮的首席执行官集成确保新领导人成功的流程。
6 /应急计划以应付突如其来的CEO离职。
尽管人们对这些实践的价值有广泛的共识，但目前只有少数公司完全应用了它们。尽管各国背景不同，但所有市场之间仍存在显著差距。即使是拥有先进继任计划流程的公司，在一项或多项实践中也往往有改进的空间。
积极的CEO继任经验
“我在1999年成为CEO，第二年就开始了第一次关于继任的讨论。董事会每年两次与董事会一起对所有前50名职位和40名潜在职位进行人才评估和继任计划。候选人在各个方面和特点上都有排名。高层领导与董事会关系融洽。继承是一个积极的过程。”“In planning my own succession as CEO, I had an excellent experience. I had an experienced chairman who never second-guessed me – this relationship was central to our success.”
.．.和消极的
“我们没有计划——这完全是投机取巧。”“The Board thought it had three candidates: then one had to be fired, one didn’t have the fire in his belly, and one left. All cover evaporated.” “In my case it was the worst practice ever. They shot both the CEO and the Chairman at once, with no Plan B.” “We didn’t start planning until the CEO announced his intention to retire. Now, there is barely enough time to go through a thoughtful process. We should have started earlier.”
国家背景
该研究强调了四个受访国家在ceo继任计划方面的一些重要差异:
- 德国独特的治理体系使得董事长更有可能亲自推动ceo的继任工作。法国、英国和美国倾向于看到董事会更广泛的参与。
- 行政和非行政权力更大程度分离的治理模式(如英国)往往有更全面的CEO继任计划流程，在探索外部选择和使用外部顾问方面更开放。
- 在现任CEO负责监督这一过程的情况下，如何规划继任的敏感性更高——在法国和美国等单一治理模式中往往如此。
应用最佳实践的六个障碍——以及如何克服它们
是什么阻碍了更广泛地采用最佳实践CEO继任计划?该研究强调了几个常见问题:
- 许多公司很难对CEO进行强有力的评估，因为董事会往往不愿意讨论CEO的表现。
- 由于担心在领导团队内部展开激烈的“竞赛”，ceo继任的内部候选人的培养往往受到阻碍。
- 将内部候选人与市场进行对比的做法往往会遭到抵制，因为即使是考虑外部候选人，有时也会被视为对公司战略的风险，或者是承认失败。
- 人们普遍认为，正式的CEO整合过程是不必要的——人们希望新CEO“具备”自己取得成功的“必要条件”。
同样严峻的挑战在于，企业在CEO继任方面的做法往往打折扣。例如，许多评估首席执行官的公司采用非正式的方式，而不是结构化的方式，这让董事会对首席执行官的表现没有完整的了解，而且首席执行官对增长的见解也很少。同样，详细的ceo规范也经常被忽略，而倾向于宽泛的角色描述，特别是当重点是内部候选人时。在这种情况下，“我们知道他们”的态度妨碍了考虑“他们可能是什么”——一个健壮的规范有助于回答的问题。
我们将这些挑战归纳为激活最佳实践的六个常见障碍。此外，我们借鉴了参与公司现有的最佳ceo继任流程，收集了领导者们关于如何克服每个障碍的建议。
障碍1/ ceo控制自己的接班人
许多董事会不控制CEO的离职日期，通常让CEO来决定——或者他们接受一个固定的退休日期，可能长达20年。事实上，我们在法国、德国和美国采访的首席执行官中，有三分之一没有与董事会讨论过自己可能的继任时间表。
接受采访的领导人对如何克服这一障碍提出了明确的建议。有几家公司已经成立了管理CEO继任的委员会，通常由一名高级独立董事担任领导角色。最佳实践董事会还会定期召开反馈会议，就CEO未来的职业意向与他或她进行交流。一位董事长建议，从新任首席执行官的任期开始，每年都要进行这样的讨论，以避免后续出现意外。
最后，几位接受采访的ceo强调，对他们来说，开诚布公地讨论自己的继任问题是多么重要。一个说:
“不要认为你是不可替代的，因为你不是。如果被问到“你为什么要去?”而不是问“你什么时候走?”’”
障碍2/对意外的领导层变动没有真正的计划
只有少数公司制定了应对领导层紧急变动的计划，而针对2-5年内非紧急但意外的CEO变动制定计划的公司就更少了。考虑到上面提到的CEO平均任期很短，而且大约三分之一的CEO继任是计划外的，这确实值得担忧。
在那些确实制定了应急计划的公司中，有几家承认，这些计划只不过是为了满足监管要求而“打勾”;例如，在美国，美国证券交易委员会(sec)的一项裁决规定，首席执行官的继任计划是强制性的。
受访者的建议是，公司需要为CEO继任的所有可能情况制定计划。这些计划应基于董事会对公司未来需求的积极讨论，以及满足这些需求所需的领导能力和经验。此外，董事会应定期评估现任CEO，并向其提供反馈。
对一些公司来说，应急计划的一个关键方面是让董事长做好接任首席执行官的准备。正如一位领导人所说:
“董事长的角色说明应该确保他或她有技能、经验和时间，在需要时担任临时CEO的角色。”
障碍3/不愿“过早”计划CEO继任
对于许多董事会来说，在首席执行官被任命后不久就开始计划他或她的继任似乎很尴尬，也没有必要。但来自最佳实践公司的受访者坚持认为，你永远都不能过早开始。正如一位董事长所说:“一旦公司任命了新的首席执行官，他们就应该开始为他或她的继任者做计划。你总是需要一个游戏计划。”另一位主席发出警告:
“从第一天开始:通常情况下，当你失去了不成功的内部候选人，或者你只提升了一个人时，你的橱柜就会空空如也。现实一点:培养未来的ceo，让他们做好准备，需要很多年的时间。”
几家公司报告称，对首席执行官继任潜力的年度评估已成为董事会的惯例。这类公司通常会把培养一个强大的潜在CEO接班人“板凳”作为董事长和CEO的头等大事。事实上，一些董事长指出，他们个人投入了大量时间来了解这些下一代领导者，并让股东看到他们。与此同时，内部接班人的培养也被写入了许多ceo的关键绩效指标。
障碍4:拒绝考虑外部候选人
包括参与研究的公司在内，大多数公司更愿意从内部聘请下一任CEO。然而，一些人坚持认为，他们甚至不会考虑聘请外部人士，这将等同于董事长和董事会的失败。一位接受采访的董事长表示:“对公司来说，缺乏足够的内部潜力将是一场灾难，是一个非常不好的预兆。”一位ceo也表达了同样的观点，他说:“如果我不能成功培养出至少两名优秀的内部候选人，我就会错过一些极其重要的东西。”
几家最佳实践公司采取了更细致入微的方法，并就能够从内部和外部候选人中进行比较和选择的价值提出了建议。一位董事长说:“首席执行官必须是最好的——你必须有选择。”许多受访者强调，领导力人才市场的外部映射创造了竞争价值，因为它揭示了哪些类型的人才推动了其他地方的商业成功。从治理的角度来看，外部观察也很有价值，正如另一位受访者所述:
“我们强烈倾向于内部继任者，但董事会呼吁对外部选择进行评估，以确保适当的尽职调查和对决定的治理。”
障碍5/担心首席执行官继任会变得“过于透明”
CEO继任是一个敏感话题。事实上，许多接受采访的领导人都担心，提高继任计划的透明度可能会破坏稳定。正如一位董事长所说:“我看到董事会不愿提出继任问题，以免首席执行官看错了方向，开始把目光投向外部。”一些受访者对董事会正式评估首席执行官表示担忧，担心这可能被视为微观管理或对首席执行官适用性的挑战。
其他受访者则担心，如果让外界知道公司内部候选人被视为未来ceo的潜在人选，会有什么影响。一名官员说:“我们不想正式确定继任者——我们不想创造王储。”一位CEO是这样阐述他的策略的:
“两位继任者完全透明，但其他人看不见。如果人们开始认为我要离开了，他们可能就不会再听我的了。”
但也有支持透明度的有力论据。一些研究参与者主张将CEO继任计划非人化，以减轻敏感性，将其描述为更广泛的人才识别和发展规划活动。一些人还强调了董事会开展强有力的首席执行官评估的价值:“首席执行官认为反馈对做好工作很重要，”其中一人表示。另一位表示:“当董事会感到惊讶时，事情就会变得糟糕，而评估程序可以防止这种情况发生。”一位CEO大声为透明度辩护，他说:
“强大的首席执行官不会缺乏安全感，他们明白担任首席执行官是一种特权，而不是一种权利。他们和董事会一样担心自己的个人继承问题。”
最后，受访者强调了管理内部候选人期望和公开讨论选择标准的重要性——这种方法可以帮助落选的候选人理解董事会的决定，并继续留在公司。
障碍6/对新ceo的整合支持被认为是不必要的
整合——CEO交接的最后一步——经常被遗忘，甚至被认为是不必要的。受访者普遍认为:“没必要，CEO必须自己游。”尤其是在德国，CEO之前在公司的工作经历通常被视为足够的准备。
尽管如此，几位研究参与者强调了为即将上任的首席执行官提供整合支持的价值，无论他或她是内部还是外部招聘。一位董事长表示:“给予新任首席执行官明确和全面的支持，意味着你得到了一致，没有人会事后怀疑正在发生的事情。”另一个人谈到了最近被任命为首席执行官的人遇到的问题，他没有得到这样的支持:
“这位首席执行官几乎没有准备好提升自己的角色。事后看来，整合可能有所帮助。他对这一角色的某些方面仍有些犹豫不决，对董事会的态度也比他本应表现得更为保守。”
研究参与者提出了整合的几个关键步骤，包括尽早向新任首席执行官提供关于董事会运作的重点建议;确保他或她定期收到主席的有条理的反馈;并指导他或她如何在公司内外建立利益相关者关系。
总之，这项研究清楚地表明，CEO继任计划不足的危险是真实而重大的。毫无疑问，大多数公司都有改进的空间，并表明那些应用良好实践的公司不仅可以降低领导层真空的风险，还可以加强治理、首席执行官绩效和高级领导层的实力。
各大市场的董事长和董事会都在问:“我们的CEO继任计划有多可靠?”许多公司还没有看到自己的继任程序受到实际首席执行官交接的考验，因此急于避免发现漏洞，等到修补时为时已晚。或许，这项研究给董事长和董事会带来的最大价值是，在他们自己犯下代价高昂的错误之前，有机会从同行的经验中学习。
