在各行各业，中国的首席执行官们都在推行大胆的数字化战略。但他们在寻找合适的人才和开启组织创新方面面临着艰巨的挑战。为了取得成功，他们必须重新审视自己的领导方法，并找到新的方法来激发员工之间的合作、好奇心和不断学习。
数字颠覆正在席卷全球，其重心正在迅速转移到中国。阿里巴巴保持着上市首日规模最大的世界纪录，微信在中国新年期间实现的移动交易超过PayPal全年的交易。目前，中国互联网企业的风险资本投资大大超过了美国。1
虽然中国的大型科技公司占据了媒体的头条，但从消费品到金融服务，许多其他行业的公司都在利用数字技术，重新设想它们的商业模式、流程和客户体验。
这些公司正在推行大胆的数字战略，通常由中国区首席执行官领导，但它们在寻找和整合数字人才、转变组织和文化以释放速度和创新方面面临严峻挑战。对于首席执行官和其他高级管理人员来说，挑战是个人的:他们必须经常重新审视在一生中形成的领导方法，并找到新的方法来激发员工的协作、好奇心和不断学习。
这些挑战促使亿康先达邀请中国首席执行官和其他高级领导人于2016年底在上海举行会议，讨论“为数字化转型释放领导力潜力”的话题。20多家在华经营的大型企业代表出席了此次活动。亿康先达首席执行官拉吉夫•瓦苏代瓦也加入了他们的行列。此次活动由亿康先达大中华区消费者与人力资源业务负责人白雪梅主持。
1参见《中国硅龙的崛起》，普华永道，2016年5月
数字化是大多数中国首席执行官的首要任务，但实施仍在进行中
在出席此次活动的公司中，数字化显然是一个主要的战略优先事项。近70%的参与者表示，他们的董事会或总部支持数字化，近一半的参与者表示，他们的CEO是数字化努力的主要支持者(表1)。公司更有可能认为自己是数字化颠覆的领导者，而不是受到它的威胁，并报告称，他们正在利用数字化塑造新的商业模式和更好的客户体验。
领导
在您的组织中，谁是数字技术的主要拥护者?
资料来源:亿康先达中国ceo和高管调查，2016年11月
参加我们活动的领导者们一致认为，数字化不是一时的流行，它将在他们的组织中推动巨大的变革。亿康先达的拉吉夫·瓦苏代瓦总结道:
“数字化不仅仅是推出一种新的商业活动或一种新的商业模式。这是你所做的一切的彻底转变，它影响到组织的每个部分。这是关于你如何接近市场，如何回应客户，如何提供更多的定制，以及如何将这些与后台办公室和供应链整合在一起。这真的是一种不同的思维方式。”
但与会者承认，如果他们想把这种新的思维方式融入到他们的组织中，并将他们大胆的战略愿景转化为现实，他们的公司还有很多工作要做。他们中的大多数人表示，他们的公司目前处于传统公司和数字公司之间，许多人表示他们的数字组织模式仍在开发中(表2)。
组织/文化
你如何描述你们公司目前在数字领域的文化?
资料来源:亿康先达中国ceo和高管调查，2016年11月
数字人才供不应求，所以公司应该关注潜力
作为数字化转型的核心部分，企业正在积极地从外部招聘数字人才，同时也在寻求从内部培养数字人才。但事实证明，在外部招聘和内部发展之间取得适当的平衡是一项挑战，正如会议上的讨论清楚表明的那样。大多数被代表的公司表示，从纯技术公司的外部招聘是他们数字人才的主要来源，只有32%的公司表示他们会从内部开发数字人才(表3)。
人才
你的数码人来自哪里?
资料来源:亿康先达中国ceo和高管调查，2016年11月
但几位发言者强调，在现有公司中留住和整合纯科技公司的人才非常困难，这使得过度依赖外部招聘成为一种风险。参与调查的高管承认，他们很难整合和留住外部人才，并指出这是他们与数字人才相关的最大问题。
Rajeev Vasudeva指出，有纯科技公司经验的人才需求巨大，90%的这类数字人才正在积极寻找下一份工作。他说，这使得企业必须特别努力吸引数字人才——包括建立一种协作决策的文化，给予数字人才更大的自主权，更多的资源，以及在全球和中国的高级领导人面前的机会和可见度。
同样重要的是，评估数字人才的公司应该超越候选人的经验，更重视了解他们的潜力——因为他们在寻找一个在很大程度上仍然未知的领域取得成功的人。具体来说，公司应该寻找那些表现出高度好奇心和洞察力的候选人——这是领导潜力的两个关键标志。2对潜力的更大重视为寻找内部人才来领导数字化工作开辟了新的机会。通过正确的发展，目前在非数字领域担任运营角色的人可以成长为非常成功的数字领导者。
2参见《赢得中国数字人才之战》，亿康先达，2016年
数字化转型从高层开始:中国区首席执行官的关键角色
在会议上，一位小组成员分享了一件轶事，强调了首席执行官和高级领导在数字化转型中必须发挥的关键作用，以及许多人要接受一种新的思维方式还有很长的路要走。该小组成员讲述了他们公司数字战略团队的一个关键演示，该演示以电子形式分发给高层领导。但其中几家公司要求提供纸质副本，这与该公司拥抱数字渠道的努力相矛盾。
认识到领导者需要重新审视自己的心态，一些公司正在创造沉浸式体验，让高管接触数字先锋的实践。例如，一家总部位于中国的跨国公司将其30名高管派往硅谷，与Facebook、谷歌和Uber等公司的高管进行交流，从而使他们更接近全球数字转型的前沿。同样，一位中国首席执行官带着他们的全球首席执行官和高管团队访问了中国的纯数字公司，包括腾讯和阿里巴巴。
作为数字化冠军，中国首席执行官需要让整个组织参与到数字化转型中来——包括全球和地区的利益相关者以及中国团队。首席执行官和其他高级领导的一个核心任务是在他们的公司里建立和示范一种行动更快、层级更少、更创新的文化。它们可以鼓励内部创业精神;扁平的组织结构;更多利用数字渠道进行内部沟通;并支持培训员工提高数字化思维的计划。
中国的首席执行官和高层领导还需要让他们的利益相关者参与进来，让他们的团队为不断的变化和大量的模糊做好准备。例如，在现有的组织中，数字化的正确组织归属仍然存在很多争论——是一个集中的功能，一个独立的业务，还是一个现有功能的一部分，如营销(图4)。领导者必须准备好在组织变革中快速行动，并准备好随着数字化转型的发展重新思考这些变革——同时保持团队的信息和参与。
最后但并非最不重要的是，中国首席执行官在培养成功数字化转型所需的人才方面也发挥着关键作用。他或她应该将自己视为组织中数字人才的守护者——投入时间亲自激励这些人才，并在必要时保护他们不受传统流程或思维模式的影响。
组织/文化
数字化在你的组织中处于什么位置?
资料来源:亿康先达中国ceo和高管调查，2016年11月
数字转型是不可阻挡的。它正在为现有公司创造令人兴奋的机会，以重塑其业务模式、客户体验和内部流程，并释放巨大的价值。但这些努力只有在企业能够找到并聘用能够将创新提升到新水平的数字人才的情况下才能取得成功。这就需要中国首席执行官的个人领导力——倡导速度与协作的文化，培养和保护数字人才，并为一种新的思维方式树立榜样。
