管理能源的最大风险：领导力
就在能源首席执行官的角色似乎无法变得更加复杂或苛刻时。Macondo，Fukushima，Keystone，Iran，Arab Spring以及非常规戏剧的兴起，仅提供最少数的速记，以造成风险，监管后卫和地缘政治不确定性，现在主导了能源首席执行官的议程。
过去，在对价值的不懈努力的推动下，能源首席执行官将大部分时间用于战略。首席执行官告诉我们，今天，他们花费更多的时间与外部利益相关者打交道，确保世界各地政府都在听取行业的声音，并管理董事会，这些委员会已变得高度规模避开，短期为中期的风险甚至官僚主义。
得益于对广泛威胁的风险的不懈努力，首席执行官的角色需要对从金融到运营再到技术的许多学科的广泛理解。同时，随着董事会的风险，许多首席执行官缺乏以前收到的深度和广度。
该角色还需要新的领导能力：在前所未有的“标题”风险时代充当公司公众面貌的能力，以外交性地拥护着倾向于关注降低风险并参与互动的警惕董事会的潜在领域的潜力with governments, policy makers, and regulators around the world to help the public understand energy’s critical role in a growing global economy. As a result, the industry faces what could the biggest risk of all: a shortage of future chief executives and top leaders who have the requisite competencies for navigating this complex new world.
当今的许多能源首席执行官都敏锐地意识到威胁。他们告诉我们，除了将更多的时间用于外部利益相关者和董事会管理外，他们还花费比以往任何时候都多的时间在领导力发展上。他们知道，当今许多高级管理人员的典型发展道路并未考虑到CEO职位的不可预见的变化。他们知道，他们的公司必须弥补这一差距 - 不久，尤其是考虑到即将到来的经验丰富的领导人退休的“银海啸”。
该问题的紧迫性带来了人才发展的经典困境：速度与出轨。公司需要迅速发展潜在的领导者，同时确保他们获得必要的技能。但是，移动太快了，您有可能让人们从事他们尚未准备就绪的工作，使他们失败并脱轨。
该角色的复杂性带来了第二个经典的发展困境：深度与广度。传统上，组织在发展未来的领导者方面采取了两条途径之一：功能和轮换。在功能路径上，高管主要通过单个功能（无论是生产，运营，项目，勘探还是财务）上升。然后，当他们进入管理层或C-Suite的上层时，他们会更广泛地接触公司的其他部分。在旋转路径上，有前途的高管在其职业生涯的早期就将其张贴到不同的职能和领域，从而获得了广泛的业务知识。雷竞技下载官方版两种方法都有局限性。功能性方法可以赋予深度，但可能缺乏广度。旋转提供广度，但可能缺乏真正的深度。
没有魔术公式可以立即解决速度与出轨和广度与深度的紧张关系。但是，根据我们的经验，您可以采取一些具体步骤来大大降低其风险，并且（以所有故意的速度）识别并产生所需的领导者。这些步骤包括：
- 评估潜力。通常，“高潜力”的识别仅基于他们的经验和过去的表现，这两者都很重要，但不一定会预测未来的行为。潜力是扮演规模和复杂性更大的领导角色，以及某人可以这样做的速度 - 正是能源公司现在需要了解的能源公司需要了解什么，并且可以很好地了解可能的CEO。
- 重新审视首席执行官个人资料。Take a fresh look at the competencies the next CEO will need – not just in terms of strategic considerations like business drivers, industry trends, markets, and financial goals that will help shape the company’s future, but also in terms of what kind of leadership competencies will be required – especially, the skills to influence external stakeholders, a proven record of developing and mentoring talent, and the ability to build organizational capability and create solid teams.
- 将股份放在地面上。评估内部候选人针对这些能力，然后对他们对抗外部人才进行基准测试。通过衡量内部首席执行官人才对抗一流的外部人才，您可以进一步确定任何短缺，并使用该信息以及评估潜力，以为每个有前途的人创建高度具体和有针对性的发展计划。
- 加速整合。当将高潜力转移到主要的复杂角色时，会制定一个结构化的计划来加速发展。就像新员工的入职计划一样，它应该旨在迅速帮助执行人员了解他或她将需要开发的角色，文化，团队动态和网络才能成功。
- 提供持续的支持。创建一个结构化的程序，该计划仍继续为执行人员提供行为反馈，教练和学习 - 即使在执行官成为首席执行官之后。
许多组织在正常的继任计划和人才管理过程中已经做了其中的一些事情。但是，这些实践必须紧密整合和部署，以有意识而协调一致的努力来解决当今能源领导问题的紧迫性和复杂性。少做任何事情就是冒险，不必要的风险。
本文最初发表在《福布斯》杂志并在杂志的允许下在此网站上重新发布。
