Hermès International的发源地并非该公司现在的总部所在地巴黎，而是曾经是丝绸和缎子贸易中心的德国克雷费尔德。在1801年，Thierry Hermès出生在一个法国新教难民家庭。Hermès在拿破仑战争中成为孤儿，移居法国，在那里他成为了一名马鞍师傅，并于1837年开办了自己的生意。两代人之后，随着汽车在20世纪初逐渐取代马车，他的孙子开始专门生产旅行袋和旅行箱。就其创始人的传记和公司历史而言，Hermès可以被认为是弹性的典范。在2009年的危机中，这家奢侈品集团证明了自己的实力。Patrick Thomas, 2006年初起担任Hermès的首席执行官。他接受了THE FOCUS的采访，讲述了是什么让这家公司如此不受危机影响。
诚然，HERMÈS INTERNATIONAL是低调艺术的领军人物，但帕特里克•托马斯(Patrick Thomas, 61岁)给出的答案还是让我们大吃一惊。这家奢侈品制造家族企业的首位非家族首席执行官正在公司总部顶楼的办公室里，从这里可以俯瞰巴黎的壮丽景色。当被问及为什么Hermès比许多其他公司更能抵御危机时，他简单地说:“这其中总有一定的机会和运气。”让其他企业领导人把他们公司的弹性归因于出色的危机管理，托马斯却一点也不:“我们的幸运，”他解释说，“是拥有一个以价值为基础的商业模式，专注于永远追求更高的质量。自173年前公司成立以来，六代人都是这样做的。”1837年，蒂埃里Hermès，一个新教难民的儿子，在巴黎开了一家马鞍作坊。托马斯说:“从一开始，我们就只有一个目标，那就是完美。”
他补充说，从早年开始，所有后来的首席执行官和经理都将他们的活动与这一目标保持一致:“我们的价值观根深蒂固、持久且普遍。我们在中国、美国、日本和欧洲的业务都与我们共享。价值观不是某一天就会改变的东西。在某些情况下，它们根本不能改变。给你打个简单的比方:没有蛋黄和油，像手打蛋黄酱这样的美味就不值得吃。”
托马斯微笑着回忆起他的前任、最近去世的让-路易·杜马斯(Jean-Louis Dumas)在交出接力棒时给他的建议:“在未来6个月，请不要采取果断行动。”托马斯把这一点牢记于心，在接下来的半年时间里，他四处旅行，与Hermès的人交谈，沉浸在企业文化中。他对这段经历的总结听起来很简单:“这真的帮助我了解了这家公司。”但接下来是决定性的附加条款:“因为不了解一家公司，你就无法管理它。”这或许是帕特里克•托马斯与许多其他企业领导人的关键区别:他认为自己更像是一个管理者，而不是革命者。
托马斯认为特别值得保留的一个方面是Hermès的股东结构。他说，事实证明，这是危机中的一个力量支柱。“拥有控股股东的公司具有相当大的优势，而在Hermès，控股股东恰好也是拥有公司的家族，也是唯一在董事会拥有席位的股东，这意味着他们也可以在制定公司战略方面发挥积极作用。”
幸福是一个战略因素
托马斯不仅欣赏董事会至高无上的重要性，他还自愿服从它的规则:“我的上级是董事会，是董事会主席本人，”他说，这为他对首席执行官角色的解读提供了不少见解。这里没有虚情假意。与此同时，他强调自己非常满足于成为同行中的佼佼者:“在Hermès，董事会经常会说，‘听着，我们不在乎今年年底的情况如何。重要的是10年后我们在哪里，’对于一位首席执行官来说，这是一种巨大的解脱。”这种积极的影响有两个方面:首先，决策责任落在几个人的肩上，而不仅仅是首席执行官的肩上;其次，这种长期思考减轻了首席执行官在短时间内提供积极结果的压力。托马斯很清楚，只有像Hermès这样赢得并保持财务独立的公司才会选择这种方法——这是使公司能够抵御危机的另一个决定性因素。
在帕特里克•托马斯看来，至少与健康的财务储备同样重要的是，保持公司员工的积极性，并鼓励他们长期对公司忠诚。在这一领域，Hermès比大多数公司表现得更为活跃。他表示:“在Hermès这样的家族企业中，公司对员工的赞赏比其他公司更切实。”在激励员工方面，托马斯借鉴了他的前任:“回想起我们总部在rue du Faubourg的那些天Saint-Honoré，”他回忆道，“让-路易·杜马斯每天早上9点就会来，与在那里工作的300名男女员工握手。等他回到顶楼的办公室时，已经快差一刻了。但作为他投入时间的回报，他非常了解他所有的员工，这创造了一种令人难以置信的团队精神。”
托马斯也非常相信在员工中培养归属感。创造奢侈品不同于其他商业领域。“创造力是我们公司的生命线，”他说。“因此，确保我们的创意人员保持积极性至关重要。一个对自己的工作不满意的工匠，不会像一个对自己的工作满意的工匠那样制作出美丽的产品。这就是为什么我们将员工的福祉置于公司战略的核心。”托马斯说，他经常提醒执行委员会的成员，他们有责任确保员工快乐。“我个人认为，投资于人能带来你所能期望的最佳投资回报。”
Hermès投入了托马斯所说的“大量时间”来鼓励员工接受公司的使命，践行公司的价值观。他回忆说，就在最近，公司组织了一次研讨会，鼓励每个人说出他们一生中未实现的梦想。然后Hermès开始帮助它的人们离梦想成真更近一步。一组人飞往智利的一个天文台研究夜空。另一组从莫斯科踏雪前往圣彼得堡。还有一群人前往柬埔寨。这些15名员工组成的小组以这样一种方式组成，在此之前一直是陌生人的人，互相了解了。通过这种方式，Hermès旨在建立一种团队精神，该公司在发起此类举措方面有着悠久的传统。例如，让-路易斯·杜马斯为Hermès的员工组织了一次分阶段的世界之旅，托马斯解释说，目前有一个交流计划，允许公司的工匠和女工在他们产品的销售地呆上一周。作为回报，销售人员可以在公司的车间里呆上一周。
这一举措的目的是促进知识交流，加强对产品的情感联系，并促进创造力，尤其是在销售人员之间，因为创造力是Hermès成功的关键。托马斯说:“设计和制造产品需要创造力，销售产品也需要创造力。”“我们在全球300家零售店中的每一家都有不同的橱窗展示。每个商店经理都可以自由选择他或她从总部订购什么，并提供给我们的客户。这使我们成为一个充满活力和不可预测的公司。你越不可预测，就越难被模仿。”
完美的文化
Hermès在创造力方面投入了大量资金，它认为这是公司的核心。其他一切的节奏都是由艺术总监皮埃尔-亚历克西斯·杜马斯(Jean-Louis Dumas的儿子)领导的创作团队的脉搏决定的。他的直接下属包括10多个部门的创意总监。托马斯解释说，在这方面，Hermès特意选择了双重结构，每个部门都有一名商务经理和一名创意总监。托马斯说，这种结构反映了公司对所有事情的卓越追求。“完美文化”深深扎根于这个组织，是消除自满情绪的最佳良药。没有人会怀疑只有最好的人才行。托马斯说:“在过去的20年里，我们是否能以更低的成本制造产品的问题从未被提出过。”当他这么说时，其他首席执行官摇头表示难以置信，但在Hermès，事情就是这样:削减成本根本不在议程上，但如果碰巧有更好质量的皮革可用于特定产品，公司会毫不犹豫地采购。托马斯说:“我们的员工已经接受了这种文化，我也一样。” “In fact, it is not so much I who manage the company as the spirit of the company that manages me.”
这种对完美的不断追求产生了自己的动力。托马斯解释说，最重要的格言是，为了确保没有任何变化，一切都必须改变，这也会影响到产品组合。他以该公司最畅销的Kelly包为例。“凯利包最初是在1927年发明的，”他说，“但今天的版本看起来与我们六个月前生产的模型完全不同，但它仍然保持不变。这听起来可能很神秘，但这只是反映了我们如何不断地让我们的创作适应不断变化的时代。”这就是皮埃尔-亚历克西斯·杜马斯发挥关键作用的地方。“他之于Hermès，就像卡尔·拉格菲尔德之于香奈儿，”托马斯说。“他是伟大的组织者和指挥家。他可能不演奏音乐，但他指挥音乐家，这是更困难的任务。”大仲马决定哪些作品可以进入商店，哪些不能。
“如果你想领导人们，你必须站在他们身后”
托马斯将自己的角色描述为一个“扩音器”，不断提醒每个人Hermès所体现的价值观——这个角色与他自己的企业领导理念完美契合。在这方面，他是中国哲学家老子的追随者，老子说过:“如果你想领导人们，你必须站在他们后面。”对托马斯来说，这意味着领导力关乎的不是个人的素质，而是团队的素质。当他退休时，如果他把一个拥有所有相关技能的团队交给继任者，他就会知道自己做得很好。
帕特里克•托马斯(Patrick Thomas)表示，他的继任者是否是所有者家族的一员无关紧要。“当我在媒体上看到这篇文章时，我才意识到我是第一个非家族成员的首席执行官。”公司不区分家庭成员和非家庭成员。他补充道:“我可能没有嫁入这个家族，但我坚定地坚持了公司的价值观。”毫无疑问，这是成为Hermès首席执行官的关键先决条件之一，托马斯接着提到了另一个先决条件:“单纯地以理性的方式处理业务是没有好处的;你必须热爱公司的创作。”
不难看出，他自己与Hermès品牌的情感联系已经变得多么紧密。在我们的采访过程中，他反复起身，从货架上取下公司的一件作品递给我们，让我们亲眼看到和感受材料和工艺的质量。托马斯在总结自己的角色时说:“作为Hermès的首席执行官，你的左右脑都在同等程度上发挥着作用。他说，每个部门的商业和艺术主管都携手合作，在这个层面上，顺畅有效的合作是多么重要的一个标志，“我们会取代任何自负的经理。”因此，即使在Hermès网站上，偶尔也会有冲突。
然而，帕特里克•托马斯谦逊的一面几乎立刻浮现出来:他说，谁是首席执行官并不那么重要——“执行委员会的几个成员明天可能会接替我的工作。这很好。这意味着你可以安心度假了。”他笑着说，但很清楚地表示，这种成为一个有能力的团队的一员的感觉是Hermès的关键弹性因素之一:“我很自豪能在我们的员工中培养出如此强烈的团队精神意识;我很骄傲，也很高兴。”
Thomas对必须改变什么有具体的看法，以确保Hermès未来的一切保持不变，并确保公司能够抵御危机。核心是Hermès的内外国际化;他正在推动的方面。一方面，执行委员会需要更加国际化。托马斯已经从西班牙和日本招募了两名新成员，都是女性。另一方面，他正在努力使该品牌的策略更贴近各个国家。“我们不想让Hermès更加全球化，而是更加多地本地化，”他说，“更多的日本人在日本;更多的中国人在中国;更多的美国人在美国。”他说，如果公司在这个过程中变得更有创新精神，他就不会不高兴。
当被问及Hermès的接班问题时，托马斯表示，他希望交接过程能尽量低调，但他不知道继任者会是谁。他说，可以肯定的是，他或她将是年轻的，“因为在这个行业，你需要能够尽早发现趋势，而这是年轻人做得更好的事情。61岁的我还能听，”他微笑着说，“但我不能肯定能听到所有的东西。”帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)说，在他之前的工作中，各个品牌的设计师都喜欢说:“相信我们，让我们自己静一静。”这让我想起老子提出的另一个观点:当一个人知道自己的极限时，它可以使一个团队或整个企业强大起来。
RESUMÉ帕特里克·托马斯
2006年，帕特里克•托马斯(Patrick Thomas)成为Hermès的首位非家族CEO。在此之前，他曾两度担任奢侈品集团的董事总经理。1997年，他中断了自己的任期，转投化妆品集团兰卡斯特(Lancaster)。三年后，他加入了饮料制造商William Grant & Sons。托马斯在ESCP商学院学习后，开始了他的金融分析师职业生涯。之后，他在Pampryl饮料公司担任高管职位，该公司由他的家族创立，后来卖给了Pernod Ricard。在保乐力加(Pernod Ricard)，他先是担任财务总监，然后是该集团英国子公司的董事总经理。
公司Hermès国际
Hermès International是一家总部位于巴黎的家族经营的法国奢侈品公司。它于1993年首次在证券交易所上市，在全球拥有8000名员工。以市值衡量，Hermès是全球第四大奢侈品集团。在最近的经济衰退中，这家公司证明了其超强的韧性。2009年，整个奢侈品市场首次出现下滑，下降了8%，但Hermès的销售额却增长了8.5%。这种韧性的一个原因是，Hermès一半以上的收入来自皮革制品和丝绸制品，这些产品不太容易受到危机的影响。此外，该公司的销售收入或多或少平均地来自世界各地的主要市场。该公司增长最快的市场是中国，Hermès今年在中国推出了“上下”(Shang Xia)品牌——这是Hermès首次与本土品牌一起出现在一个全国性市场。“上下”秉承Hermès的品质标准，要做一个正宗的中国品牌，用中国的材料，用中国的员工，体现民族的设计风格。
图片来源:rÜdiger nehmzow