让女性成为领导者
近40年来，女性人数超过男性但随着女性进入职场，男女比例开始向另一个方向倾斜。令人惊讶的是，在董事会成员的性别多样性方面，美国市场已经落后于世界其他地方。
亿康先达的2016年全球董事会多样性分析报告显示，美国董事会多元化的进展停滞不前，2012年至2016年仅增长了1%，而同期全球董事会多元化的增长速度为36%。
尽管如此，在我们进行这项分析的12年里，进展缓慢，在全球最大的上市公司中，只有19%的董事会席位由女性担任。在高管层面，女性在全球CEO职位中所占比例不到4%，在CFO职位中所占比例为11%。在《2016年全球董事会多样性分析》调查的44个国家中，只有6个国家的女性CEO比例超过10%，一半的国家根本没有女性CEO或首席财务官。
尽管在商业世界的其他领域，社会和经济都取得了进步，但为什么领导层的性别多样性没有加快步伐，以适应当前的商业环境，甚至没有跟上人才库的步伐?更重要的是，我们能做些什么?
新的潜力
要想获得更多的女性高管，首先要获得更多的女性候选人，所以企业必须在他们的渠道中填充高潜力的女性。然而，为了做到这一点，他们必须挑战关于潜力的主观假设，并超越传统的基于经验的测量方法。
潜力通常很大程度上取决于个人意见——也就是说，这个人有“x因素”。它还经常受到无意的偏见的影响，因为人们倾向于雇佣相似的人。而且，虽然过去的表现不应该完全被低估，但它也不能完全反映未来的可能性。
与其试图找到“它”，也不要仅仅把一个人看作是在特定时间内的一系列晋升，我们建议寻找决心、投入、好奇心和洞察力等品质，这些都是展现领导力的特质。拥有这些特点的女性表明她们有能力承担更多。
导师的重要性
事实上，弹性任务对于女性在职业生涯中取得成功仍然至关重要，而这正是导师的特殊价值所在——让高潜力女性接触并推动她们发挥损益作用。
我们认为，对于有前途的女性来说，重要的是寻找导师，或利用公司提供的导师，并与他们保持一致的沟通。这些当前和未来女性高管之间的指导性关系有助于设计一个有具体步骤的职业路线图。
例如，一位想要成为一家跨国公司的首席执行官的女性，就需要练习成为一个有损益责任的多功能领导者，还需要有时间到国外工作。我们已经看到，定期与导师进行持续的讨论可以揭示这些具体细节，并更清楚地了解组织的期望是什么。
加速整合
培养女性领导者不应该在她们升到高管或董事会级别时就停止，在这些级别，通常存在一种进退两难的心态。认为领导者不需要指导是一种谬论，组织应该为新的女性领导者建立加速融入计划。这个过程能让即将上任的高管迅速在新组织中扎根，并迅速获得推动业绩所需的追随者。
在最初的30天里，我们建议开始集中精力向领导者传播公司文化，让她与同事建立联系，并将她介绍给精选的团队。除了常规的见面会，该课程的目标是讨论文化动态和新的领导风格。这种对比将揭示对立的领域，有助于预测和应对潜在的挑战。
入职前应进行深入的文化评估。然后，在与即将上任的高管进行无拘无束的对话时，他们会分享这个结果。公开讨论应由经验丰富的人力资源主管仔细主持，并以现有领导团队参与的研讨会形式进行。这可以确保她与同事无缝融合，并在整个组织中提高接受度和影响力。
了解自己面临的问题，了解潜在的陷阱可能存在的地方，可以让新领导者提前制定解决方案，并在早期推动凝聚力。与第一届会议相同的利益攸关方进行为期90天的审查，检查新动态并提供及时反馈。
个体与他们所处环境的差异越大，加速融合就变得越重要。因此，如果我们考虑到高管层和董事会由男性主导，这对女性来说尤其重要。
保持渠道畅通
根据《2016年全球董事会多元化分析》，在董事会多元化方面进展良好的国家中，没有一个国家的女性CEO比例超过10%，比如挪威、法国和德国。(挪威没有女性ceo。)
这被认为是一个既受欢迎又令人担忧的消息。一方面，该报告表明，这些国家将董事会董事的角色规范扩展到首席执行官和首席财务官之外，并利用国际人才库来实现性别多元化目标。
然而，与此同时，改善董事会多元化的积极举措并没有被应用于填补女性的空缺。这将需要更广泛、更深入地网罗人才，首先要转变对潜力的看法，并通过雇佣与众不同的人来实现改变。
有意的进步也反映在女性有目的地寻求职业导师，以及导师对她们protégées的成功的责任。导师在这些影响者角色中承担的责任越多，他们最终对更大的多元化议程的影响就越大。
更大的目标也是达到行政级别的女性的责任;然后，她必须把爱传递出去，以确保实现和进步的循环继续下去。
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