大多数领先的学术机构都强烈致力于多样性，这一承诺在他们的员工招聘和学生招生政策以及他们的学术项目中可见一斑。然而，这些国家的领导人有多多样化?亿康先达(Egon Zehnder)对全球300多所顶尖大学和研究机构进行的一项调查显示，最高级的学术领导层绝大多数仍是土生土长的男性。
这一发现应该让机构的管理委员会感到担忧，原因有三。首先，高层的多元化程度发出了一个强有力的信号，表明该机构的立场。此外，有强烈的迹象表明，视角的多样性是组织中创新和创造力的关键驱动因素。最后但并非最不重要的是，有证据表明，如今领导层多样性的低水平反映出，机构高层职位的搜索和选拔程序往往忽略了非传统候选人。
本文概述了研究结果，讨论了它们的含义，并分享了一个更专业的搜索方法如何为大学和研究机构提供更多样化的优秀领导候选人的例子。当然，学术领导的多样性是一个复杂的话题，本文并没有试图解决它的所有方面。相反，我们的目的是在董事会和遴选委员会之间发起一场对话，讨论如何加强高层的多样性，并提出一些具体的步骤，帮助他们做到这一点。
学术领导层的最高层级缺乏多样性
为了创建一个全球事实库，亿康先达分析了欧洲、美国和亚洲数百个领先学术机构的最高领导人的履历。根据排名、规模和声誉，十个国家或地区的顶尖大学和研究机构分别是:德国、奥地利、瑞士、美国、英国、比荷卢三国、斯堪的纳维亚、日本、新加坡和东南亚(包括马来西亚、印度尼西亚、菲律宾和泰国)。
每所大学的最高领导人——校长、校长、副校长、董事总经理或首席执行官——的简历会根据不同的性别、年龄、国籍、出生国家和在国外生活的时间等方面进行分析。研究样本共有336人，每个国家或地区的样本量在9到81位学术领袖之间不等。最后，进行了专家访谈和深入分析，以了解调查结果的根本原因，得出其影响，并强调学术机构和其他利益攸关方需要采取的行动领域。
2011年编制的调查结果描绘了一幅严峻的图景。首先，在学术机构的高层领导中，女性的比例明显偏低:在被研究的国家中，平均只有12%的学术领导是女性(表1)。只有在美国和斯堪的纳维亚半岛，高层领导职位的女性比例达到20%左右，反映出这些地区在加强性别多样性方面的一致努力。在被分析的几个国家中，顶尖学术机构中根本没有女性最高领导人。
此外，绝大多数国家的学术领袖都是这些国家的公民，只有10%的领袖是外国公民，13%是在外国出生的(表2)。同样，在地区之间、大学和研究机构之间都存在显著差异。在新加坡，超过一半的学术领袖是外国人，这反映出该国有意招募顶尖的外国学者，以实现创建一流国际大学的愿景，也反映出该国愿意为这类领袖支付溢价。然而，在邻近的东南亚国家，没有一个大学校长是外国人，这反映了以国内为中心的招聘和晋升过程。只有在私营部门参与更多的这些国家的研究机构中，才有外国领导。
此外，样本中的大多数领导者在其职业生涯中很少或没有在本国以外度过(表3,4)。约60%的领导者在其职业生涯中在国外度过的时间不到6个月，尽管30%的大学领导者和37%的研究机构领导者在国外度过了两年或两年以上的时间。同样，在不同地区也存在显著差异。在较小的欧洲国家，包括奥地利、瑞士和比荷卢三国，大多数领导人都在国外度过了大量时间。奥地利学者在国外的丰富经验可能反映了该国科学家和顶级学术领袖将其职业生涯的大部分时间花在国外的悠久文化。但在美国这个拥有广泛优秀机构网络的大国，只有不到20%的领导人在国外待过两年或两年以上。
最后，研究计算了样本中每个国家或地区学术带头人的平均年龄。几乎所有这些国家的领导人平均年龄都在50多岁或60多岁，全球平均年龄为59岁。新加坡再次成为异类，该国顶级学术领袖的平均年龄为54岁，反映出该国愿意在国际顶级学者职业生涯的早期阶段聘用他们担任高级职位。
为什么要优先实现更大的多样性
这些发现表明，世界领先的学术机构要想在高层实现真正的多元化，还有很长的路要走。当然，他们并不是唯一面临这一挑战的人。根据我们自己的调查，全球只有12-15%的公司董事会成员是女性。另一项研究发现，在德国、法国、英国、美国、中国和日本，外籍商业领袖的比例不超过总人数的5%。该研究还发现，在这些国家中，只有四分之一的顶级商业领袖有丰富的国际职业经历。
解决高级领导层目前低水平的多样性问题不仅是一个公平和公平的问题。还有很多迹象表明，多样性可以增强组织绩效，特别是在创新和创造力是成功关键驱动力的环境中——比如学术界。
亿康先达基于我们与世界各地主要机构的合作，坚信不同的背景、经验和教育背景赋予了高级团队我们所说的“观点多样性”。这种多样性不仅促进了特定人口群体的代表性，还丰富了领导团队之间的讨论和决策，使他们能够以新的方式解决熟悉的问题。因此，它是创新和卓越的关键推动者。
因此，高层的低水平多样性可能成为学术机构发展和绩效的真正阻碍。与此同时，加强多样性的社会压力也越来越大。例如，就在过去几个月里，英国发布了政府委托的戴维斯报告(Davies report)，建议采取一系列措施改善公司董事会的性别平衡;马来西亚总理宣布了大公司董事会女性比例达到30%的目标。人们对学术机构加强多样性的期望，或许甚至高于对商业机构的期望，因为它们的领导人不仅是多元化学生群体的榜样，也是整个社会的榜样。
因此，对于学术机构来说，现在是考虑在其高级领导层实现更大多样性的道路上存在哪些障碍的时候了，以及它们可以采取什么措施来解决这些障碍。根据我们在国际人才市场的丰富经验，多样化人才的可获得性肯定不是加强多样性的主要障碍，即使在工程等领域的潜在女性候选人可能会略少。美国女性学术领袖以及新加坡和瑞士等国家的外国学术领袖的经验强调了一个事实，即已经有许多一流学术机构的成功领袖不符合传统的“男性、本地和60多岁”的特征。
相反，学术领导多元化的最大障碍在于机构的结构、文化和运作环境。例如，在许多国家，学术机构的薪金表与当地公务员的薪金表毫无弹性地挂钩，这使得它们很难吸引顶尖的国际人才。例如，在大多数东南亚国家，学者实际上是公务员，这使得大学很难向外国学者提供超过他们在美国收入的50%。相比之下，新加坡愿意向顶级国际人才支付比美国高15-20%的薪水，这是其建设世界级大学战略的一部分。除了薪酬问题之外，许多国家将学术界的管理职位视为终身职位，并采用有限的绩效管理:其结果是，为新一代多样化、创新的领导者提供的机会可能很少。
其中一些障碍是根深蒂固的问题，必须作为更广泛的教育和政治改革的一部分加以解决。首先，政府可能需要允许学术机构在高管薪酬方面有更大的灵活性，以便能够招募到最优秀的全球领袖。在这方面，可以更多地利用诸如工作轮调和有限期限合同等安排，使各机构更容易任命外国高潜力人才为其工作人员。
更广泛地说，一些国家可能需要采取明确而雄心勃勃的愿景，以建立国际级的、与国际相关的、由外国领导所占比例很高的机构——就像新加坡所做的那样。此外，许多机构可以显著加强其绩效考核和管理制度，例如引入试用期和对学者和领导的360度反馈，以确保高绩效人员得到发展和奖励，而低绩效人员不会阻碍新人才的进入。
然而，有些障碍可以更快地被解决，并且完全在个别大学和研究机构的控制范围内。特别是，许多机构有机会使高级领导职位的搜寻和选择过程专业化。
加强搜索和选择
我们与领先学术机构合作的经验表明，许多机构可以通过采用更深思熟虑和系统的搜索和选择程序，显著提高其领导层的多样性。最好的此类程序具有两个决定性特征。首先，他们是专业的——他们采用结构化、系统的方法来识别和评估最强大的候选人名单。其次，它们是全球性的，在所有主要市场以同样彻底的方式寻找顶尖人才。
然而，今天我们看到许多机构达不到这一标准。长名单上的候选人往往是选拔委员会认识的人(在人口统计学上与他们相似)，这是基于这样一种假设:潜在领导人的数量不多，专业程度高，并且与负责选拔的高级学者有私人关系。与此同时，许多机构没有在全球范围内系统地寻找领导者候选人，而是把精力集中在当地市场，因此从一开始就限制了它们的范围。结果往往是，来自非传统背景的候选人根本无法进入长名单。
这正是最近一所欧洲顶尖大学寻找新任校长的过程中发生的事情:遴选委员会主要利用自己的网络，通过非正式的搜索过程，确定了36名候选人，他们认为这是一份详尽的名单。然而，专业的征聘程序随后扩大了候选人的范围，包括委员会没有确定的几名杰出人士，以及委员会已经确定但认为不会对该职位感兴趣的一些人。其中一位候选人最终被任命为最高职位。我们在其他学术机构也看到了同样的情况，在这些机构中，专业的搜索过程可以识别出优秀但非传统的候选人，例如拥有强大学术背景的政府和商业领袖。尽管任命这样的候选人可能会有一定的风险，但一些这样的人已经成为顶尖的学术领袖。
我们坚信，需要一个专业的招聘程序，以打破“我们都认识彼此”这种固有偏见的心态，并找出可能被隐藏起来的有前途的候选人。这种招聘过程应该明确地面向全球，利用所有主要市场的最佳人才来源。此外，可能还需要制定大量的“多元化候选人”名单，包括女性和少数族裔，以提高遴选委员会对改善多元化的挑战和多元化领导人才的可获得性的关注。这样的名单要求猎头公司，包括我们在内，投资仔细筛选女性学术领袖的市场——这进一步推动了多元化的发展。
最后，许多机构都有机会重新设计高级领导职位的面试和评估过程。由一大群遴选委员会成员进行的结构松散的面试，可能会对那些在人口统计学上与大多数面试官不一样的候选人产生微妙的偏见。此外，委员会做出的决定往往会集中在“安全的”候选人身上，而排除那些被视为有风险的候选人。相比之下，一对一或小组进行的一系列结构化面试，使用稳健的评估指标和同行推荐，可以根据更客观的标准提供入围名单——因此可以消除通常无意识的文化偏见，而不是对非传统候选人的偏见。
许多大学和研究机构都强烈致力于多样性，但却难以在最高层领导层上将这一承诺转化为现实。现在需要的是齐心协力加强招聘——让搜索更大胆、更系统化，让选拔过程更严格。这些举措本身就可以显著提高学术界高层的多样性。如果再加上更易于量身定制的就业条件、更强有力的绩效管理以及明确促进学术卓越的政策改革，它们将产生更大的影响。
