通用电气的20年继任计划
6月12日，通用电气宣布约翰•弗兰纳里(John Flannery)将成为这家总部位于波士顿的大型企业集团的下一任CEO，这一决定酝酿了20年。
这并不夸张。你几乎可以准确地说出这一切开始的时刻: 那是1997年，通用电气的领导层决定把弗兰纳里派往阿根廷，担任该地区通用电气股权业务的高级职务。这是管理层认为弗兰纳里有潜力有朝一日掌管公司的第一个迹象。在随后的几年里，弗兰纳里继续在日本和印度的多个部门管理业务，如通用电气商业金融、通用电气医疗和通用电气印度。这位新任首席执行官自1987年以来一直在同一家公司工作，但他的经验广度与那些在职业生涯中辗转过五家或更多公司的人是一样的。
弗兰纳里是通用电气的惯例，而非例外。通用电气是一个名副其实的人才学院。当我刚开始从事高管猎头行业时，我们总是密切关注公司负责顶级业务的人，因为我们知道他们可能是首席执行官职位的有力候选人。
但我认为，管理大师们忽略了通用电气被称为人才工厂的一个关键原因。大多数人都认为通用电气的克罗顿维尔(Crotonville)是该公司的领导力学院，《波士顿环球报》(Boston Globe)在2月份的一篇文章中称其为公司的“心脏”，认为它是领导力成功的秘诀。的确，Crotonville一直是该公司培养优秀人才的名声的核心。但还有另一个鲜为人知的谜团:在各种角色和任务中轮流工作。这就是弗兰纳里的专业知识所代表的。
这一点很重要:在一个快速发展的时代，每个公司都有被颠覆的风险，成功的方法是拥有一个宽广的视角。除了反馈和指导之外，有意义的轮换和扩展角色是培养敏捷、好奇的领导者的最佳方式。在我们最近进行的一项研究中，40%的领导者认为轮换是他们成功的关键，71%的人认为拉伸任务绝对关键。更广阔的视角，以及领导力发展支持，以充分实现高管的内在潜力，将帮助新领导人迎接等待他们的不可避免的变革。
轮换作为一种开发工具的重要性似乎是显而易见的，但令人震惊的是，很少有公司真正使用它。相反，他们让人们在相同的地理位置、部门或职能，而不是鼓励他们进入新的领域。很容易看出这是如何发生的。如果一个人真的很擅长当前的工作，并且对自己的工作充满激情，你为什么要让他换一个新的职位呢?这很可怕，而且总是有失败的风险。即使在通用电气，轮岗也一直很艰难。过去，该公司更换高管的速度非常快，以至于他们不必承受自己的决定带来的现实后果。但现在情况已经不同了，弗兰纳里在每个职位上都花了三年以上的时间就是明证。
在其他公司失败的地方，通用电气取得了成功，因为它意识到自己创造的不是产品，而是人才。根据我的经验，这对工业公司来说尤其罕见。几十年来，人力资源可以说是通用电气最强大的职能。高管们不会只在口头上说拥有人才储备的重要性。他们实际上是在实践，确保经理们知道，如果他们没有培养出多名接班人，他们就不会升职。因此，通用电气通常不需要从外部招聘重要的高管职位。
尽管如此，从同样是公司人才学院的产物的伊梅尔特(Jeff immelt)到弗兰纳里的交接很可能并不完全是在通用电气的时间表上发生的。如果公司没有面临激进投资者的压力，如果股票表现更好，伊梅尔特可能会在公司任职20年，而不是目前的16年。(20年的任期是否合适是另一个话题了。)
但当过渡的时刻到来时，它就像它应该做的那样工作了。该公司保持了保密，使其成为一个多年的过程，并扫描外部市场。董事会有多名技能各异的内部候选人可供选择，这意味着它可以为公司历史上的这一特殊时刻挑选出合适的人选。
诚然，约翰·弗兰纳里是一个行将死去的人——他的职业生涯都是在一家机构辛勤工作。在一个跳槽的时代，通用电气的下一代领导层可能不可能效仿这种发展模式。但让我们确保不要失去弗兰纳里的崛起所代表的意义:一场酝酿了数十年的平静、精心策划的权力过渡。
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卡尔·w·阿勒曼(Karl W. Alleman)是亿康先达(Egon Zehnder)美国业务的负责人。亿康先达是一家全球高管猎头和领导力咨询公司。
联系卡尔:karl.alleman@egonzehnder.com或+1 312 260 8860
