企业在高管招聘、评估和发展方面的投资比以往任何时候都要积极。然而，尽管投入水平有所提高，但在快速变化的市场环境中，这种发展对高管的影响往往很小或根本没有影响;这意味着用来挑选和培养人才的方法没有跟上对有效领导的不断变化的要求。
在不那么动荡的日子里，通过查看候选人过去的表现和目前的能力来评估他们是有意义的。但现在，不断的变化已经成为常态——如今，这往往意味着对现有业务模式的彻底变革——评估现有的能力是远远不够的。最重要的是要看到一位高管在职业和个人方面的成长潜力。
一个祛魅的案例研究
我们的一个客户是一家中等规模的公司，在一个竞争激烈的市场环境中，创新周期非常短。该业务正在经历一段极度动荡的时期，包括快速连续的上升和下降，而数字颠覆所带来的挑战，以及不断扩大和更加全球化的竞争格局，只会让情况变得更糟。突然之间，该公司无法清楚地看到5年后的发展方向，而这个曾经由老牌公司主导的市场正在见证超级敏捷的新来者的出现，他们正在迅速占据主导地位。
该公司认识到，需要一位新的首席执行官来应对这些战略挑战。在寻找过程开始之前，在专家的帮助下，新领导者将需要的能力被细致地分类。候选人将接受深入分析，他们的业绩记录将被详细审查。经过大量的面试和详尽的评估，最终做出了选择:根据所有的面试和评估结果，应聘者非常适合公司和当前的挑战。
两年后，人们开始醒悟。这位首席执行官的合同没有续签，寻找过程又开始了。市场的波动现在已经深入到该组织的结构中;恐惧和不确定性正在蔓延。这位在能力方面非常合格的领导者，似乎被持续而快速的变化所淹没，到目前为止，他未能阐明应对公司面临的具体挑战的战略。
这样的故事越来越普遍。公司正在努力为快速发展或新兴的角色寻找合适的候选人，并在自己的组织内培养长期有效的领导者。
许多公司开始认识到一个严峻的现实:过去如此精心挑选的领导者并不适合当前的挑战。如今，任何仅仅根据预先设定的能力要求清单和以往经验来挑选高管的人，都是在假设他们的商业环境不会改变。在新的全球商业现实中，复杂的战略被淘汰的速度比实施的速度还要快，这需要一种新的领导方式，以及一种评估和发展战略的新方式。
一个“潜在的”解决方案
我们认为答案在于改变关注点:了解一个人的潜力是至关重要的——他们处理不确定性的能力，他们处理和推动变化的舒适程度，以及他们扩展和成长为越来越负责任的角色的愿望。对潜力的分析可以揭示一个人是否能够自信、恰当和创造性地处理未知的事情;在我们这个动荡的时代，这些特质决定了一家公司是繁荣还是失败。当从潜力的角度来考虑时，领导者过去的表现和当前的能力会成为确定他/她作为一名高管的潜力被释放了多少的有用晴雨表，但更相关和更有层次的洞察力是他/她是否适合某个特定的领导角色。
通过评估潜力，我们可以调整用来挑选高管的标准，以及如何识别和培养下一代领导者。如果组织需要能够自信而有效地处理不确定情况的领导者(大多数组织确实需要)，那么他们必须扩大视野，将领导潜力纳入考虑范围。
显示潜力的四个核心特征
潜力是指一个人在工作中个人和职业发展的能力。分析一个人的潜力意味着要看他们更有效地处理熟悉或当前挑战的能力，最重要的是，他或她适应未知复杂挑战的能力。
亿康先达(Egon Zehnder)开发了一个基于科学的模型来测量潜力。我们以该领域知名研究人员的发现为出发点，通过输入多年执行评估实践产生的实证和经验数据来配置最终的潜力模型。我们随后进行了一个密集的测试阶段，在这个阶段中，我们在大量的组织中试用了分析工具。
这个潜在模型评估个体的四个特征:好奇心、洞察力、参与度和决心。
好奇心通过获得新的想法、经验和信息，主动寻求理解和新的学习。这种永不满足的好奇心是由变化、实验和反馈激发的。
洞察力处理来自多种来源的大量信息，并使用它来形成见解，使歧义有意义，简化复杂性，打破现状。这就是概念化、创造力和能量相遇的地方。
订婚与人联系，因为他或她能与他们的动机、优先事项和逻辑产生共鸣。他们的热情、精力和使命感是有感染力的:调动他人的心灵和思想来实现共同的目标和互惠互利。从与他人的真诚联系和更深层次的理解中获得能量。
的决心喜欢挑战，克服障碍，愿意以独创性和韧劲承担更高的风险。拥有自律，专注于挑战。然而，不要让坚定的意志沦为固执。继续寻找不可靠的证据以保持灵活并在需要时改变方向。
优秀的员工并不一定是高潜力的
当然，潜力的四个核心方面也会影响许多既定的领导能力，包括变革领导能力、战略思维和结果导向。然而，理解表明潜力的特征的关键是它们的预测性;换句话说，它们不描述当前的成就水平，但提供了一个人的特定能力在未来如何发展的洞察。当组织在决定谁应该被提拔或选择担任更高级别的角色时，仅仅关注当前是不够的。我们经常会遇到一些人，他们在当前的职位上表现出色，但他们的潜在指标并没有什么不同寻常的。
事实上，目前的高绩效员工中只有少数人是真正具有高潜力的——将两者等同起来是一种误导。我们的研究和观察一次又一次地告诉我们，目前的优秀员工中只有少数人具有真正的未来潜力。相反，那些在目前的职位上没有得到理想的定位，因此不能跻身于表现最好的员工之列的高潜力员工可能会完全从这个框架中消失。这样做的后果可能很严重:组织可能会投资于那些在当前职位之外几乎没有潜力的人，而那些真正有巨大潜力的人则完全被忽视，被降级到不适合他们的职位，他们无法超越，或者更糟的是，在竞争中输给了他们。
培养未来的管理人员
潜力分析首次提供了一种能够准确衡量高管和新兴人才发展潜力的方法。但当结果出来后，接下来会发生什么呢?基于评估结果，我们如何持续有效地培养管理人员?任何高管培训项目的质量取决于它是否能及时、有针对性地促进个人和职业发展。
我们所需要的是一种真正的整体方法，它打破了当前的开发实践，后者通常分为两种不同的类别——一方面是标准化的开发产品(不好)，另一方面是个性化的、面向个性的产品(好)。但随着许多商学院在高管教育课程之外，象征性地加上几个小时的个人辅导，出现的往往是一种缺乏内涵的现成解决方案，加上一点肤浅的定制。这是问题的症状，而不是任何解决方案。
我们认为，当干预措施有效时，发展才有真正的机会发挥作用
- 专注于高管个人真正希望实现的目标;
- 促进个人潜能的释放;
- 个性化;而且
- 融入到高管的日常领导角色和他/她工作的文化中。
换句话说，能力和潜力分析是个性化发展路径的起点。它们的结果提供了发展潜力的关键指标，但不能取代由个别主管人员自己确定这些具体的发展目标。
利用组织的潜力
潜力分析使得以一种以前被忽视或只在“直觉”层面上处理的方式来衡量领导能力成为可能。虽然比基于能力和经验的评估更丰富、更有洞察力，但仅靠潜力分析仍然不够。只有将个人发展战略嵌入到日常结构中，组织才能成功地创造一个肥沃的成长环境。
应对当今复杂得多的领导力挑战需要新的视角。将潜力作为高管评估的关键组成部分的组织将能够挖掘先前未解锁的能力，这些能力可以处理当今商业环境的快速变化、破坏性和经常不稳定的性质，并迎接未来挑战的未知挑战——利用他们最有价值的“原材料”达到最佳效果。
总结
为明天的挑战寻找合适的领导者对于今天的组织的成功至关重要。评估领导潜力的创新模型和方法可以分析四个关键维度:好奇心、洞察力、参与度和决心。揭示领导者拥有这些特质的程度，可以作为全面的、个性化的领导力发展措施的起点，这些措施关注的是与组织战略优先事项密切相关的个人和专业学习和成长机会。结合起来，这些努力将推动任何组织未来的成功。
本文首次发表于人才的季度#6，并在杂志的善意许可下在本网站上重新发表。
