在家族企业中，管理工作中的家庭关系是最棘手的问题之一，尤其是当关系跨越代际时，比如亲子关系或叔叔/阿姨/侄子/侄女关系。许多家庭成员都致力于专业主义，在彼此交往中努力将“工作”和“家庭”分开。他们常常认为，只要有足够的决心，就可以在工作时间把家庭关系放在一边。
非家族企业知道什么
试图将自己完全划分为职业和个人角色是出于好意，但最终是徒劳的。非家族企业已经开始认识到这一点，并越来越多地接受“全身心投入工作”的理念。这些企业明白，一个人不会在工作日开始后就不再是一个蹒跚学步的孩子的父母或一个年迈父母的孩子。
如果说在非家族企业中很难将工作和家庭分开，那么想想在家族企业中更是如此。家族企业老板的孩子在成长过程中很可能与家族企业密切相关，从家庭生活的地点(以及方式)到何时度假。如果生意兴隆或很有名，它的影子就会跟着孩子上学和玩耍。随着孩子的成长，他或她接触到越来越多的企业运作和问题，企业开始塑造孩子的自我形象和抱负。如果企业的高层仍有家族成员，那么当他的儿子或女儿正式加入公司时，他或她可能已经和首席执行官谈了10年或更长时间了。
关注标准和行为，而不是关系
因此，毫不奇怪，在工作场所，尽管双方都有“专业”的良好意图，但双方的家庭关系往往都有未言明的假设和期望。与其试图希望这些个人历史消失，不如在组织的关键压力点强化理想的标准和行为，因为代际家庭关系的复杂性可能会导致问题:
接班人和职业发展:伴随企业成长的年轻一代，可能高估了企业承担更大责任的能力。例如，年轻一代可能会认为在各种职能和业务线之间轮换只是消磨时间，直到“爸爸认为我准备好了”，而老一辈可能不愿意把更多的责任交给“孩子们”。雷竞技下载官方版年轻一代需要理解，贯穿组织的结构化路径是公认的最佳实践和集成形式。另一方面，老一代可以从客观的、第三方的下一代对非家族企业人才的基准测试中受益。
创新:在创新为王的时代，年轻一代可以成为新思想的重要来源。但他们作为家庭成员的身份，并不意味着他们的想法可以在思想市场中免于检验、完善和评估。(事实上，正如哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达·a·希尔(Linda A. Hill)所指出的，正是这种混乱、反复的过程促成了创新。)年轻一代需要接受这样一个事实:他们可能无法自由地实现自己的想法，无论这些想法多么令人信服;他们的长辈需要创造一种鼓励和支持创新过程的文化。
透明度:在任何规模的组织中，了解高级管理层的想法是一项非常宝贵的资产，也是影响力的标志。然而，在业主家庭中，家庭成员在这方面自然比非家庭成员有优势。随着年轻一代进入企业，老一辈应该意识到家庭成员和非家庭成员之间的信息不对称，并尽其所能将其最小化。对年轻一代来说，他们需要认识到，对他们来说，与高层领导或董事会成员的亲密关系并不一定等同于资历或权力。
绩效导向:随着越来越多的行业面临着颠覆性的商业模式和越来越多的要求和知情的客户，一个组织的绩效导向对成功越来越重要。年轻的家庭成员应该和非家庭成员遵守同样的绩效标准，这样就有一种有凝聚力的公司文化，并对“什么是好的”有共同的理解。老一辈人需要确保标准的明确建立和公平应用。事实上，依靠客观标准是家族企业吸引和留住非家族人才的最有力手段之一，从而使企业保持超出家族自身能力的增长。
反馈:高绩效不仅需要一套明确定义的标准，还需要给予和接受反馈的能力。家庭成员之间的私人关系通常充满了“未说的事情”，当这些家庭成员是专业同事时，这种情况很可能会继续存在。然而，当涉及到工作问题时，家庭成员必须以与非家庭成员相同的坦率和诚实的方式沟通。
管理家族关系是任何家族企业面临的核心挑战。但这些关系也提供了一种凝聚力和真实性——我们在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章中称之为家庭的“引力”——这是一种明显的市场优势。与其试图假装这些关系不存在，家族企业最好建立明确的行为标准，为家族成员和非家族成员创造一种共同的文化。
Sonny Iqbal是亿康先达(Egon Zehnder)家族企业咨询业务的联合负责人，他为多代家族企业的董事会和首席执行官提供继任、治理和发展，以及招聘和保留非家族高管方面的建议。
联系Sonny: sonny.iqbal@egonzehnder.com或+91 124 4638003
