首席财务官候选人参加了十次面试。他与这家全球家族企业的管理合伙人详细讨论了十次公司战略、责任以及他们对他的角色的理解。他们讨论了十次公司的价值观和文化。然后，在持续数周的过程结束时，这位经验丰富的高管说:“谢谢，但不用了。”他告诉管理合伙人——所有者家族的一员——他无法想象自己能够在平等的基础上与最高管理层和家族股东打交道。这意味着他不是这份工作的合适人选。
一个高层职位仍然空缺，投入了大量时间，首席执行官亲自参与其中——这一切都是白做的?看起来是这样。但这个故事实际上是家族企业世界的一个积极例子。通过他们的职业行为，这两位高管避免了经常困扰外部经理和家族企业之间关系的问题。在所有的外部管理人员招聘中，有一半以上是由于文化和角色的分歧、对领导力的不同理解以及职责定义的冲突导致过早离职。1
家族企业转向外部高管
这种高流动率并非巧合。许多家族企业将外部员工的整合视为一个片面的过程——非家族成员必须学会融入。但这种态度忽视了时代的迹象。家族企业越来越依赖外部人才:
- 人口结构的变化势必加剧熟练专业人员的短缺——如今，家族企业已经不得不竭尽全力吸引优秀的外来者。在争夺顶级人才的过程中，家族企业与大公司直接竞争，而大公司通常占据优势。
- 许多家族企业在国际上的成功迫使他们聘请外部领导，以便在全球水平上具有竞争力。
- 在许多情况下，家庭成员的下一代还不具备挑战领导职位的条件。亿康先达(Egon Zehnder)的一项研究显示，在所有案例中，近一半来自家族内部的候选人在专业经验和创业特质方面存在显著不足。2因此，家族企业也必须寻求外部解决方案。
- 许多家族企业的所有权结构从一代到下一代变得更加多样化。30年前，该公司或许可以让家族成员填补所有高管职位，但如今这往往是不可能的。这不仅是因为专业化和职业化程度日益提高，而且是因为家庭内部的不同兴趣和下一代不同的职业选择。作为回应，这些公司越来越多地求助于外部人才，甚至填补高层管理职位。
- 数字化等社会和经济大趋势也对变革施加了巨大压力。这些力量意味着家族企业也需要正确的专业知识来跟上变化，并在新市场站稳脚跟。同样，这只能通过引进合格的外来者来实现。
- 在这种背景下，家族企业必须为外部经理提供的不仅仅是一份稳定的工作和丰厚的薪水。从针对Y世代成员的项目，到有意开放企业文化，拥抱其他视角——真正想要吸引人才的公司很难回避真正的变革。
通过多样性减少复杂性:在一个动荡的世界中取得成功
在任何情况下，引入外部高管都具有良好的创业意义，尤其是在日益动荡的商业环境下。美国军方创造的一个首字母缩略词VUCA为经济不确定性提供了一个恰当的描述:波动性、不确定性、复杂性和模糊性。这句话准确地描绘了当今企业必须竞争的市场形势，创新的步伐就像全球经济的波折一样迅速。在这样的环境下，宏大的战略对成功的帮助和传统的秘诀一样小。甚至连家族企业也越来越多地采取短期策略。
在VUCA时代，保持敏捷和响应的最佳方法之一是磨练采用多种视角的能力。简而言之，通过多样性来降低复杂性。随着对变化做出聪明而迅速的反应的能力对创业成功变得越来越重要，基于不同视角的思考和行动能力也将变得越来越重要。任何一个思想和行动只走一条轨道的人，很快就会被甩在后面。未来成功的领导者将使他们的组织能够从不同的角度处理市场的波动和复杂性。当组织做出具体的努力来整合外部视角的多样性时，这种方法最有效——这对家族企业尤其重要。
当然，仅靠招聘背景和观点不同的经理是无法做到这一点的。只有当组织能够将这些观点和想法整合到自己的思维模式中时，他们才能真正从多样性中获益。真正重要的是，他们如何将这些观点应用于公司的成功，并有意识地将非正统观点融入到日常业务中。
外部视角可以增加企业价值:外部经理和董事会成员。这些考虑对家族企业尤其有价值，因为家族企业通常有一种非常主导的组织文化，倾向于抑制而不是鼓励专业、意识形态和文化差异。人们一直普遍认为，所有想留下来的人迟早都必须适应这里的环境。但这种心态导致了对潜力的巨大浪费——除非企业开始将思维和行动的多样性视为一种资产，否则无法利用这种潜力。
一个简单的例子可以说明外界的观点有多么决定性，特别是在处理危机情况时。金融危机爆发后不久，一家总部位于德国南部的全球领先家族企业不得不就一些数百万欧元的投资做出决定。尽管收入大幅下降，但大多数家族股东都赞成在国外高成本建设新的生产设施。业主们多年来一直在计划这些投资，这意味着一些当事人在计划中投入了感情。
这位不是家庭成员的CEO意识到，这个昂贵的建筑项目主要是为了照顾某些家庭成员的利益。在某些情况下，良好的商业意识似乎退居其次。这位高管强烈支持推迟投资，因为他知道没有人能确切地预测未来几年的经济状况。老板们听任自己被说服，事后才承认CEO的批评观点是正确的。由于他的外部视角，他能够提供一个更客观的意见。
这个例子表明，尽管容纳不同的观点有时可能需要有意识的努力，但它们是抵御单一文化思维带来的商业风险的最佳保障。这不仅适用于管理层，也适用于咨询委员会等重要机构的组成。有相关业务经验的外来者，只要经过专业选拔，具备优秀的资质，就可以在这里做出重要贡献。非家族高管的指导对拥有家族的下一代尤其有价值。由于有才华的家族成员通常比类似的外部管理者更早被委以重任，他们从专业导师那里获益更多，而在家族企业中，这是一个理想的由外部人士扮演的角色。
量身定制的公司管治和以价值为本的文化
非正式结构在家族企业中往往比在其他企业中发挥更重要的作用。许多家族企业将家族的职能原则嵌入到企业的组织文化中。例如，重要的商业决策不是在正式的董事会会议上做出的，而是在餐桌旁做出的。公司创始人通常都是有权威的强势人物。还有许多不成文的规定对公司的日常运作有切实的影响。
对于局外人来说，这种非正式结构的首要地位通常意味着一件事:缺乏透明度。业主家庭内部的权力动态往往过于复杂;想法转化为公司决策的途径还不够形式化。对于非家族经理人来说，这是通往成功之路上的一个重大障碍。学会驾驭权力和决策结构需要很长时间。
这些非正式的结构对日常业务的影响越小，外部人员就能越快地充分发挥自己的潜力，从而为公司带来利益。因此，适用于每个人的明确定义的组织和决策结构是促进公司内部外部管理人员快速成功的关键。良好的治理结构不仅不会阻止家族塑造企业文化，反而会使这一过程更加专业。他们把不成文的程序和规则编纂成法典，把它们作为公司的功能核心。明确的组织规则为所有相关人员描述了专业的、有约束力的和透明的结构。3.
家族企业通常有一套独特的价值观，通常直接源自于所有者家族的思维模式。这些价值观导致了一种文化的发展，这种文化对公司的日常运作比在非家族企业中要重要得多。价值观和文化一起为专业治理结构提供了坚实的基础。乍一看，这似乎是个悖论——事实上，许多观察人士指出，家族主导的企业文化是实现更大职业化的障碍。然而，诸如“跨代思维”、“创新”和“强大的地区根基”等价值观是可以指导整个组织的原则。它们可以为公司建立稳定的治理框架奠定基础。公司的结构应该与其价值观和文化相一致，而不是相反。
找到合适的候选人:成功寻找的三个阶段
凭借专业的治理和开放的心态，家族企业为外部高管充分发挥其潜力提供了关键条件。在此基础上，他们可以建立一个系统的、专业的搜索过程，而不仅仅是“选择”一个合适的候选人。
在找到合适的候选人之前，专业的搜索过程就已经开始了。实际搜索阶段的准备阶段对于找到一个好的匹配是至关重要的。在这一阶段，重要的是，所有者家族和董事会必须就新高管应该具备哪些能力、如何定义他们的角色以及哪些个人特征对快速融入公司文化尤为重要达成一致。当组织对其价值观、文化和战略有一个统一的理解时，这种方法最有效。
文化和价值观通常被错误地称为“软”因素，它们提供了一套重要的原则，可以用来在真正的搜索开始之前，就为理想的候选人制定详细的、量身定制的简介。这尤其适用于每个主管人员应该为空缺职位带来的具体能力。这一点似乎是不言而喻的，但却常常被忽视。当谈到管理人员的技能时，许多公司都采取一刀切的方法。这是一个错误。当然，某些能力总是必要的，比如注重结果和具有团队领导能力。然而，一个特定的领导角色也需要特定的技能。这就是为什么每个搜索阶段都以明确的职责定义开始，以候选人所需能力的详细列表结束。对于所有者、股东和董事会成员来说，讨论继任者简介有助于在早期阶段发现任何分歧，并在可能的情况下解决它们。如果没有做到这一点，新员工在担任新角色后不久就会发现自己陷入不同利益相关者的不同期望之中。 Uncertainty and a significantly longer integration phase will then follow – or, in the worst case, a premature departure.
就对公司最重要的技能达成共识的一个有用方法是能力模型。基于他们的企业价值观和战略，公司制定了一份资格和能力清单，作为整个管理层的最小公分母。这样做的好处是，可以对家族成员和外部管理人员应用单一的、个人适应性的评估框架，这与组织的总体目标一致。4
系统专业:从面试到整合
一旦候选人的能力档案被证明是很匹配的，在成功聘用的道路上仍然有一些障碍需要清除。搜寻和甄选过程的专业结构随后与在综合阶段向选定的候选人提供系统支持同样重要。
在选择阶段，公司应该密切关注分析候选人的能力——看他们的过去和未来。他们在多大程度上证明了他们对公司特别重要的价值观的承诺?他们过去是如何处理挫折的?求职者能提供哪些以前工作的积极参考?这些问题产生了有趣的结果，只有通过详细和集中的讨论才能得出这些结果。
然而，审查候选人的过去只是一个方面;观察他们未来的潜力也同样重要。候选人是否有能力在未来获得显著的专业成长?哪些特质支持他们会为公司的利益继续开发自己的潜力的结论?在对候选人潜力的分析中，特别重要的是要考虑“软”性格特征，如好奇心、专注力和强烈的同理心。
选择合适的人选是接任过程中的一个重要里程碑，但仍不能保证成功。新员工开始新工作后的前90天应该精心安排，以促进快速和持久的成功。在这个初始阶段，公司有很多方法可以使入职过程大大简化——让新领导能够更快地为公司的利益发挥他们的潜力。
事实上，理想情况下，外部招聘的整合在他们第一天到公司之前就开始了。甚至在他们正式开始新工作之前，独立顾问可以让他们熟悉在最初几周和几个月将面临的最重要的挑战。raybetapp下载对于关键利益相关者和经理团队来说也是如此。此外，重要的是在第一天之前就制定出长期战略，并确定获得初步、快速结果的机会。
在新人加入组织后，密集的反馈是帮助他们快速成功的必要条件。这也让他们对新公司文化中该做和不该做的事情有了更深刻的认识。此外，他们必须了解公司中不同角色的利益，从首席执行官到关键的董事会成员和股东。对于管理者来说，了解员工的期望是非常重要的。通过这种方式，他们可以快速地围绕自己创建一个充满活力的团队，成功地执行他们最初的重要决策。
局外人吗?重新思考对外部管理者的态度
当角色和能力的简介和期望被明确定义，合适的候选人被找到并成功整合后，非家族高管通常会在公司呆很多年。5但尽管如此，即使他们多年来一直成功地担任高层职位，“局外人”的标签似乎依然挥之不去。“一个外部经理，”人们说，这个信息总是隐含的——你仍然不属于这里。
鉴于对外部管理人员的需求日益增长，现在肯定是时候反思这种态度了。在家族企业中，许多非常成功的高管都深深认同企业和所有者家族的价值观和文化。他们绝不认为自己是局外人——事实上，恰恰相反。他们认为自己是企业文化的重要支柱，是家庭的一部分。
家族企业应该致力于培养这种归属感。6打个比方说，当外部聘请的经理人能够成为家族的一部分时，家族企业就能创造出比以前更牢固的忠诚关系。然而，要利用这个机会，他们必须首先建立一种名副其实的欢迎文化。他们必须接纳外来者——毕竟是他们寻找的人——就像他们欢迎家庭的新成员一样;这意味着，在短暂而挑剔的评估之后，每个人都尽最大努力让新来的人忘记他们只是家庭的一部分。
本文翻译自2014年首次发表在《德国家族企业词典》上的一项专业知识。
注:
1亿康先达对2001年至2009年期间收入在5000万至15亿欧元之间的400家德国家族企业的管理层继承的内部分析。
2出处同上;公司可以使用各种各样的工具，以便在早期阶段就使家族的下一代具备担任领导职务的资格。然而，这需要系统和长期的分析和发展措施。亿康先达在此背景下开发了有效的解决方案，尤其是作为NextGenLAB的一部分，并通过对接班规划的系统支持。
3关于治理的主题，参见Koeberle-Schmid, A.;威特,p;Fahrion周宏儒。（2010）."家庭治理的格式。《企业与家族治理的对策与手段》，载Zeitschrift für公司治理，4/10,161-169页。
作为下一步，家族企业的整个管理层——家族和非家族——可以在管理评估中根据定义的胜任力模型进行评估。这种基于科学的分析准确地显示了管理团队与公司需求的匹配程度。参见Gerhardt, T & Ritter, J.(2004)。管理评估:Kompetenzen von Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen, Campus Verlag。
5 Stiftung Familienunternehmen。施特鲁贝茨的家庭管理和家庭管理杂志，2010。
6《家族企业中非家族员工情感所有权的意义》，参见Sieger, P;伯纳德,f;弗雷,(2011)。忠诚与快乐:探索非家庭雇员的公正和所有权认知的影响。斯普林菲尔德:IFERA -国际家族企业研究学院，2011 -第十一届IFERA年度世界家族企业研究会议，巴勒莫，第20页。
