每年去看医生做身体检查是现代生活中一种具有讽刺意味的仪式。在所有的问题和测试之后，期望的结果是听到没有任何问题。虽然不生病是一件非常好的事情，但这和处于巅峰状态之间有很大的区别。如果年度体检不仅能告诉我们如何避免疾病，还能告诉我们如何变得更强壮、更灵活、更有耐力，那么它的信息量会有多大呢?考试的真知灼见或许会让它成为一件值得期待的事情，而不是苦差事。
自从纽约证券交易所(New York Stock Exchange)首次规定进行年度董事会评估(后来许多未在该交易所上市的公司都采用了这种评估)以来，十多年来，年度董事会评估已成为董事会例行体检的对应物。在这些冗长的问卷调查中，董事们通常会对自己、整个董事会及其委员会进行1到5分的打分，它们筛选的是问题，而不是绩效优化。不出所料，这些评估的结果往往是高分，而很少有可操作的改进建议。但就像寻求更全面了解自身健康状况的人可以进行额外的健康测试一样，希望了解如何充分发挥自身潜力的董事会可以用董事会有效性评估来补充传统的评估。
董事会有效性审查包括由一位经验丰富的推动者与每位董事会成员进行的深度、两小时的单独面谈。这些采访都是保密的、有组织的。董事们被要求描述董事会如何达成共识、如何在压力下运作以及如何与高级管理层互动，而不是简单地评估业绩。采访还考察了董事会在会议议程和总体战略决策方面的重点。最后，董事们通过描述董事会成员之间的互动和董事会讨论的基调来深入研究董事会成员。对这些输入进行分析，可以得到电路板及其运行环境的详细映射(参见图1)。
从最初的总体评估开始，推动者开始构建一个高绩效的愿景(参见图2)。在对董事会当前的实践进行基准测试之后，从采访中收集的观察结果被用于发现可能破坏董事会努力的行为、结构限制和其他因素。一旦确定了这些问题点，团队的优势和当前的最佳实践将结合起来，为新的可能性指明道路。在与董事会主席和治理委员会的对话中，对董事会程序、实践和文化的这些潜在变化进行了细化。交付的评审以一个具体的改进路线图作为结束，该路线图将以草案的形式提交给董事会主席和治理委员会主席，允许他们与协调人一起制定最终的措辞，以避开可能破坏董事会对建议的接受的潜在地雷。
一些董事会还将有效性审查作为同行评估的机会，为个别董事产生建设性反馈。每位董事都要通过四个核心董事会绩效行为进行评估:战略导向、结果导向、协作和独立性。为了保密，只有多名董事会成员强调的问题才会被纳入董事的改进建议中，而这些意见和建议只会提交给董事会主席和治理委员会主席，以便他们在指导个别董事时使用。
同行评估可能是敏感的工作，但当它们由一个熟练的协调人以外交的方式进行时，它们可以提供建设性的反馈，这是非常值得赞赏的。事实上，我们的经验是，董事们渴望得到具体的建议，以使他们在董事会中更有效地做出贡献。
正如以下三个案例研究所说明的那样，每个进行有效性审查的委员会都面临不同的问题和目标。
案例1:解决电源瓶颈
与我们合作的一个董事会希望帮助提高其决策能力。董事会有了一位相对较新的首席执行官，他同时担任董事会主席。董事会还有一位直言不讳、长期任职的首席董事，有人担心这位董事的强势可能会让CEO难以站稳脚跟。因此，虽然首席董事经常主持治理委员会，但当首席执行官加入公司时，决定将这些角色分开，从而让长期任职的首席董事负责治理委员会，并让另一名董事担任首席董事的角色。
虽然这在纸面上看起来是个好主意，但实际上却适得其反。如果首席董事和治理委员会主席的职责没有明确的界限，后者最终不仅控制了首席董事，而且实际上掌管了董事会。一种群体思维形成了，导致了一系列抑制讨论的行为，降低了董事会就核心问题展开辩论的意愿。在这种情况下，结构的变化加剧而不是缓解了具有挑战性的人际动态。效率审查受到好评，主任们欢迎有机会分享他们的观点，并帮助突出需要改进的领域。董事会通过一系列行动解决了这些问题，包括设立任期限制，将首席董事的角色与治理委员会主席的角色重新组合，以及引入新的董事，这使得董事会增加了一些所需的行业专业知识和平衡的观点。
案例2:定心板失去平衡
有时，董事会的结构看起来是健全的，董事们似乎正确地履行了自己的职责，但由于董事会的集体关注未能跟上公司不断变化的需求，业绩仍然滞后。在一个案例中，一家中等市值公司的董事会想知道，它是否与公司规模和成熟度的增长目标一致，以便为一场变革性收购做好准备。根据董事会最近的评估，一切看起来都很到位:董事会结构似乎合适，董事会明白自己的使命和目的。董事会作为一个团队的互动是积极的，主席把指导首席执行官放在首位。但在对战略导向、结果导向、协作和独立等同伴行为的有效性评价中，发现了一个问题。由于许多董事是在公司规模较小、目标不同的时候当选的，董事们倾向于从运营角度而不是战略角度来看待问题。这导致董事会的时间效率低下，因为讨论在细节上绕弯子，而不是专注于大局。当董事会被要求阐明公司面临的三大问题时，8名董事强调了19个不同的项目，突显出董事会内部明显缺乏一致意见。当董事们被问及他们对董事会表现的看法时，普遍认为董事会没有充分利用每个成员的技能和知识，一些董事占用了太多的发言时间。
在我们的分析之后，治理委员会成立了一个临时战略审查委员会，以帮助加强一致性并集中于正确的优先事项。董事长在确保讨论的平衡和鼓励董事会内外的行为方面发挥了更积极的作用。因此，董事会做出了更好的决策，并能够释放大量股东价值。
案例3:为黄金时段做好准备
有时，董事会效率评估会揭示出不仅董事会需要做出的改变，而且高管层也需要做出改变。一家私人股本支持的公司在准备上市时对其董事会进行了评估。这个董事会的一个显著特征是它与CEO的关系。董事会主席——代表公司的大股东——几乎每天都与首席执行官交谈，基本上是在董事会里管理公司的运营。董事会的其他成员紧随其后，不仅拓展和挑战管理层，而且指导管理层。意想不到的后果是，管理层没有充分培养在模棱两可的情况下工作的能力，没有承担风险，也没有独立采取行动，解决一家市值已达20亿美元的公司的关键问题。董事会意识到管理层仍然缺乏这些重要的胜任能力，于是继续掌握主动权，形成了一个恶性循环，阻碍了胜任能力的增长。
我们决定董事会需要改变一些行为，学会在不经营公司的情况下拓展和挑战管理层。为了给管理层足够的空间，让他们有能力以更少的附加条件领导公司，我们与董事长合作，重新定义了他的方法，从管理CEO到发展CEO。我们还建议董事会利用其委员会建立指导管理行为的原则，而不是发号施令。例如，薪酬委员会实施了最佳实践，通过更直接地将薪酬和相关成功指标与公司的战略重点联系起来，来影响高管。提名和治理委员会同样根据最佳基准实践调整了其治理和董事会提名的方法，其中包括分析以确定董事会专业知识的差距。最终的结果不仅是成功的首次公开发行(ipo)，而且是一个充满活力的管理团队，掌握了公司的命运，并继续交出了超出投资者预期的业绩。
洞察的强大工具
除了能够解决关键问题的好处之外，进行一次探究性的效率审查通常为董事会提供了一个急需的机会，让他们退一步，把精力集中在自己身上。结果是董事会重新焕发活力，重新致力于最佳实践方向。正如传奇管理大师约翰·加德纳(John Gardner)所观察到的，一旦问题被清楚地看到和理解，大多数团队都能解决问题。董事会有效性评估与其说是科学，不如说是艺术——一种帮助董事以一种建设性的、可操作的方式表达他们对董事会如何实现绩效最大化已有的见解的艺术。
董事会的表现受到了比以往任何时候都多的利益相关者更严格的审查。是的，董事会评估是一个合规问题，但它可以远远不止于此——它可以确定董事会在多大程度上真正成为组织的战略资产。在保密的情况下，只需少量的时间投入，董事会有效性评估为董事会提供了一个强大的框架，以评估和优化其集体能力，评估公司业务战略和方向，任命和指导首席执行官，监督资本配置，作为股东价值的守护者。
