中国收购西方工业公司的显著增加是中国登上全球经济舞台的自然结果。与过去和现在的其他新兴经济大国一样，中国寻求建立跨国企业。
中国对外交易总额
然而，研究表明，超过50%的收购未能增加价值——可以肯定的是，中国收购西方公司的几率更低，因为双方都缺乏与对方在这一系列角色上的经验。成功的回报和失败的代价让所有相关方都必须对这些交易中的动态有一个清晰的认识，并建立一个框架来降低风险。
重要的是要认识到，中国企业正试图在何种程度上加快建立跨国公司的传统道路。中国从本世纪初开始正式进入出口阶段，从出口玩具和服装等低价值商品，转变为大部分发达国家的代工制造商。随后，中国寻求通过出口自己的高价值产品，如工业机械和耐用消费品，来发展自己的跨国业务。但这类中国产品在西方市场取得成功的例子很少。中国企业偶尔试图在西方建立绿地业务的尝试也同样未能获得推动。
西方国家似乎会购买中国制造的手机，但不会购买中国制造的资本货物，甚至连工程部件都不会。部分原因是中国投资品的生命周期成本没有达到应有的竞争力。但还有一个感知的问题。国家和企业一样，都有品牌形象，而中国的品牌形象仍停留在较早时期，与低价值商品密切相关，无法按西方标准生产资本品。
中国并不是第一个面临品牌挑战的国家。50年前，日本也处于同样的境地。西方国家对日本进入全球汽车市场感到困惑不解:谁会从日本购买汽车，而不是从西方汽车制造商那里?日本的反应就是坚持不懈。其产品质量稳步提高，以至于西方公司现在采用丰田制造系统作为质量基准。如今，日本的汽车厂遍布北美和欧洲，日产和雷诺的首席执行官都是巴西人。因此，日本经济已成为真正的跨国经济。
中国可以走日本的老路，但考虑到如今的商业发展速度和中国资本储备的选择，这样做并不是很有吸引力。相反，中国正试图完全跳过高价值出口和绿地的步骤，通过收购成熟的西方企业来创建跨国公司。但是，当一个国家的公司打算收购另一个国家的企业时，它通常只有在该国积累了大量的运营或跨文化经验之后才会这样做。然而，中国对西方国家并没有那种可以借鉴的知识。由于中国在西方尚未成为一个熟悉的存在，中国的行动被视为笼罩在神秘之中，并受到怀疑。因此，一家新加坡公司收购一家法国造船企业，会被视为经济全球化的自然组成部分。但如果一家中国公司(尤其是一家国有公司)也想这么做，那就可以假定中国人瞄准的是西方的知识产权。
平整不平整的场地
对中国收购方来说，这种状况是不公平的。但还有一个更大的问题需要解决。因为在西方没有中国人的存在史，也因为很少有西方高管通过为中国公司工作而成功发展自己的职业生涯的例子，所以一旦收购发生，中国所有者要吸引和留住西方顶级人才就会非常困难。事实上，许多西方高管认为这样的举动会毁掉他们的职业生涯。
这对中国企业收购西方企业有着深远的影响。如果没有特别的(而且特别积极的)领导来推动整合过程和管理合并后的实体，成功的机会就很渺茫。这样看来，由中国推动的并购交易与两家西方公司的合并并无不同。
减轻中国企业在西方所面临的人才管理挑战是一项艰巨的任务，不可能一蹴而就。相反，更容易管理的做法是，首先处理短期内必须做的事情，以最大限度地提高当前正在进行的事务的成功机会，然后从不同的角度分别检查需要较长时间才能实现的变化。
为董事会提供的促进交易后成功的指导
为了了解当收购方来自中国时，怎样才能促成一笔成功的工业交易，亿康先达工业实践的成员与参与过此类交易的中国和西方工业公司的首席执行官进行了广泛而秘密的交谈。这些对话描绘了一幅一致的画面:
- 在高层建立牢固的关系。建立两家公司之间的联系，走向共同的未来，首先要从两位ceo之间的牢固关系开始，他们需要真诚地相互尊重和信任。如果达到这一目标需要一方付出更多努力，比如登上飞机，获得更多见面时间和非结构化互动，那就这样吧。与我们交谈过的许多首席执行官都提到了拥有一位娴熟而中立的译者的重要性，但也指出，即使是最好的译者也无法完全克服西方人将翻译视为人际交往障碍的倾向。
- 从头开始。当一家中国企业收购一家西方公司时，其倾向是让西方公司继续作为一个独立的实体，保留原有的管理层。然而，如果双方从一开始就认为这是最优结构，那就对自己不利。历史表明，合并后成功的可能性有很多:索尼将哥伦比亚影业视为一家公司独立的实体;通用电气完全集成收购的公司;丹纳赫将收购的资产作为不同的公司，但在同一个保护伞下统一的管理流程。因此，结构、人员配备和激励措施的问题需要从头开始，根据公司战略分析和衡量每种选择的成本和收益。
- 让董事会成为战略资产。中国的收购者需要记住，一般来说，西方董事会的权力要比中国董事会大得多。事实上，董事会不仅可以有效保障所有者的投资，而且还可以成为公司管理的重要指导来源。然而，要做到这一点，董事会必须由所有者代表和其他企业的独立首席执行官(ceo)和高级管理人员组成。组建一个拥有正确经验和观点的董事会，对于为收购后的实体奠定坚实的基础大有帮助。在董事竞争激烈之际，致力于公司治理最佳实践将更容易吸引有经验、受人尊敬的董事会成员。如果收购后的最终结构不包括正式的法定董事会，那么建立一个咨询委员会可能是一个有效的替代方案。
- 知道你不知道什么。人们对不确定性的反应很自然，会用假设或过时的信息填补知识的空白。如果一个西方人的公司被中国公司收购，他可能会认为自己十年前在上海的一家西方跨国公司工作了两年，这意味着他“了解中国”;同样地，中国人可能会认为，他们身边说英语口语最多、对西方文化接触最多的人，就是监督交易的最佳人选。像这样错误的假设会破坏为管理被收购公司建立坚实基础的过程。
- 决策要透明。如果重要信息只通过预先建立的关系或来自较低级别的信使而不是决策者，那么将两个相互了解有限的群体聚集在一起可能会导致不信任。中国和西方的领导层都需要努力应对这种情况，付出额外的努力使决策透明化，并在整个组织内进行沟通。
- 对技术转让要敏感。在思考如何化解这个西方国家的热点问题时，特别勤奋是值得的。一位与我们交谈过的西方首席执行官讲述了一位中国收购者如何向他的公司支付许可费后收购。当然，这样做是一种象征性的姿态，但正是因为它具有象征意义，它有效地减少了怀疑。这种转移更加有效和结构化，因为它是在一个确定的项目背景下通过混合团队完成的。
- 在薪酬和激励方面要有策略。无论对错，在许多西方领导人看来，在一家被中国人收购的公司任职，与在硅谷初创公司任职有着相似的高风险。这些数字企业通常包括附带时间或业绩里程碑的股权，作为薪酬方案的一部分。中国收购方应该采取同样的做法，积极利用薪酬和股权，包括期权和虚股权，作为人才管理战略的一部分。
- 建立新的文化。收购的结果是一个需要自己文化的新实体——仅仅希望两种文化能够在同一个屋檐下并肩发展是行不通的。在被收购公司和中国总部之间建立联合项目团队和大量的长期轮换计划，通过建立关系和使过程人性化来消除双方的神秘感。把西方高管派到中国，把中国高管派到西方公司，以加强交易的双边性质，而不是让人觉得一方在接管另一方。在成功的跨国公司工作过的中国高管也可以成为权威的跨文化桥梁搭建者。
- 利用集体的力量。在中西并购案面临诸多挑战的情况下，人们很容易忽视最初促成这一交易的积极因素。双方应结合各自的网络、市场和资源，寻找并取得切实的成功，以加强内部支持，建立激情和承诺。
对根本性改变的承诺
这九个步骤将大大有助于减轻中国并购所面临的最重要的交易后领导风险，并为被收购公司向前发展和实现其潜力提供基础。花时间建立这个坚实的基础至关重要;早期的失误以后很难纠正。然而，从长远来看，目标应该是首先解决导致这些风险的因素。双方都需要致力于发展自己的观点。
中国收购方应确保，它们在人才管理和领导力发展方面借鉴了全球最佳实践。当一家公司处于出口阶段时，有可能将生产过程视为创造价值的主要手段，高管、经理和一线员工在那里为这一过程服务。但在中国人目前所处的水平上，代表公司关键资源的是人，而不是流程。需要考虑的一些人才管理和领导力发展最佳实践包括:
- 为首席执行官和其他关键领导制定继任计划
- 建立与公司不断变化的需求相一致的评估和发展计划
- 将基于绩效的晋升与明确的指标和行为联系起来
- 开发与公司外部高层领导建立联系的网络
- 监督和管理公司在人才市场上的声誉
中国收购方在西方的成功程度，在很大程度上取决于他们适应人才市场的能力。在这个人才市场中，每个高管(包括目前在职的高管)都是自由职业者，其动机不仅是薪酬，还有解决有意义问题的机会，与高质量的同事自主合作的机会，以及通往执行委员会的职业道路。
与此类似，如果中国收购方更多地专注于培养竞争力，而不仅仅是收购资产，他们将发现自己处于一个更为有利的长期地位。举一个最明显的例子:知识产权是有保质期的——在当今不断创新的环境下，它往往会缩水。比专利本身更重要的是保持一种促进创新和产生新专利的企业文化。这就要求领导者能够将责任下放给团队，给他们创造的空间，同时还能满足截止日期和要求。这与中国的主流模式截然不同，在中国，大多数关键决策都是由组织高层做出的。在中国，成功担任董事会主席的条件可能会成为西方企业发展的瓶颈。
最后，中国收购方必须接受自己作为积极的战略所有者的角色。两家公司合并几乎总会带来提高效率、协同效应和扩大规模的机会。回避这些可能性就是绕开获取的真正果实。通过更全面地处理所有权问题，中国收购方将发现，扩大其在金融、工程、制造和产品开发方面的能力是有益的。最终，他们会想要处理损益和面向客户的功能。雷竞技下载官方版
就西方而言，它必须接受全球舞台上又多了一个主要参与者。在中国发展轨迹的这个阶段，中国企业应该寻求全球化是完全有道理的;当中国企业在另一个国家的经济中立足时，其战略逻辑与西方企业相同。可以肯定的是，中国公司目前更倾向于由收入驱动，而不是股东价值，但随着时间的推移，这种情况很可能会改变。
西方国家还必须不惜一切代价摆脱独立的默认立场——这很难成为合并后成功的秘诀。相反，被中国企业收购的西方企业应该认清这一交易的本质:这是一个对全球经济强国的方向和前景产生影响的历史性机遇。在西方具有优势的领域，中国非常愿意向西方学习，比如创建和维持创新型组织的能力。在这个过程中，西方高管可能最终会鼓励中国企业采用许多西方人认为必不可少的品质，但在某种程度上符合中国人的观点。
最终，双方思维的进化拥有重大价值创造的潜力。在许多方面，中国和西方的优势是互补的。中国带来了广阔的市场、资本、快速扩张的专业知识和长远眼光的力量。西方是由其过程和最佳实践导向以及将创新制度化和管理盈利能力所定义的。就像最好的合并一样，这两种强大文化的商业未来在于结合它们的品质。从我们目前的优势来看，我们还不知道这种组合会是什么样子。但中国和西方都有责任共同努力，开辟这条道路。
