入职:迈向包容的第一步(第四部分)
ceo们需要知道什么才能真正实现多元化和包容性
包容——让员工完全融入组织生活——从入职开始。
研究表明，新领导人的前90天对新聘用的高管来说至关重要。当高管不符合组织的主导形象，并且受到多样性引起的所有认知偏见的影响时，这种情况尤其如此。
准备好严格的全国和当地入职流程，在这关键的90天时间里，让不同的员工融入公司文化。在此之后启用反馈和“路线修正”。这种入职培训不应该简单地设计为适应不同员工的过渡。它应该根据转型的具体情况为他们提供便利——例如，将斯堪的纳维亚高管引入德国企业文化，将中年员工引入由年轻人主导的文化，将学者引入商业文化，等等。
在招聘过程中，要让应聘者知道公司精心设计的入职流程是为了让他们在新环境中取得成功。在这个过程的开始，诚实地解释他们在等级制度、决策、开放和合作方面可以期待什么。把他们介绍给关键的决策者以及他们将要加入的团队成员。安排一些不具威胁性的环境，让他们可以毫不尴尬地问一些最基本的问题，比如公司是如何运作的，以及对绩效的期望。
给他们安排一位导师也是个好主意。确保导师不仅能帮助他们克服与上级、同事和下属成功联系的明显挑战，而且还能引导他们了解公司的风俗习惯和文化。导师应该在组织中广受尊重，具有高度的可见度，并真正致力于多样性。您也可以考虑指派一位“入职合伙人”，他已经成功地完成了与新员工期望完成的相同的组织过渡。
如果没有经过验证的、全面的入职流程，新员工可能会在工作的头几个月或一年表现不佳。新员工如果觉得自己在随波逐流，或面临偏见，可能会变得沮丧并离开。公司不仅失去了对高管的大量投资，必须重新寻找，而且离职高管的领域可能缺乏方向，直到该职位得到填补。
最重要的是，该公司错过了那位高管可能带来的商业效益，并赢得了“包容更多是幻想而非现实”的名声。
由米歇尔·德斯查莱斯合著，曾与亿康先达合作(2007-2014年)。
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