今天的董事会成员必须努力应对战略和风险越来越复杂的问题。作为回应，许多公司正在重新思考董事会会议，以提高一致性，激发董事会的能力并提高其绩效。
在成功进行董事会搜索后，在与董事会主席和首席执行官的对话中，我们询问他们最近完成的董事会审查是否浮出水面有关治理委员会主席的任何问题。董事会主席有些惊讶，问什么促使我们的问题。然后，我们讨论了治理委员会主席的“良好”是什么样的，并将行为的基准与现任人的经验和倾向进行了比较。很快就显而易见的是，他们对董事会的审查过于依赖一份简单的问卷，这使事情变得更糟，这是由外部公司以粗略的方式分析的。这种“检查框”以合规性练习很少导致董事会有效性和参与度有意义。
鉴于当今的投资者与财务业绩仔细检查了公司的董事会，董事会越来越多地寻求更全面的董事会审查，以帮助确保他们的团队互动和流程保持一致。适当的董事会有效性审查超出了标准问卷，并以个人行为以及团队动态和互动为中心。
每个董事会都有自己的一系列问题，具体取决于所涉及的历史，结构和个性。即便如此，在Egon Zehnder进行的550多个董事会有效性评论中，我们已经看到了一个共同的挑战：持续的努力保持专注于战略，而不会陷入行政和程序事务。And it is a struggle: As more and more topics, from digitalization to diversity, are added to the board’s agenda, it becomes increasingly difficult even to track the various issues that directors must monitor, let alone for directors to step back and consider those issues in a larger context. The reality is that the board’s processes and information flow can unwittingly be at cross purposes with a strategic perspective. These are the sorts of derailers that a thorough board effectiveness review can uncover, while also putting in place mechanisms for ongoing, rather than periodic, feedback.
今天的董事会会议：文件和议程
考虑典型的为期两天的董事会会议如何进行。会议前大约两周，成员会收到议程和支持材料进行审查。在硬拷贝时代，董事会的厚度受到运输的FedEx盒子的尺寸的限制。但是，今天，大多数公司都使用通过平板电脑访问的数字董事会书籍。这些申请是为了方便起见的正确预告，但它们还消除了分配给董事会的材料量的任何物理限制。结果，我们发现董事会成员对从投资者关系到网络安全到安全合规性的所有事物的报告，演示甲板和其他分析都被淹没了。董事会成员有时会惊讶地发现，他们通过自己的请求为其他信息做出了贡献。这就是为什么一些治理专家在“董事会信息危机”上发出警报的原因；即使是最勤奋的董事会成员也越来越难以吸收，消化和反思它们所提供的所有材料。管理大量的数据人群提出重要问题所需的时间。董事会簿材料而不是支持议程，而是可以削弱真正需要注意的议程项目。
当我们检查典型董事会会议如何展开时，我们会看到这一点。第一天经常致力于委员会会议。然后，董事会聚集在一起吃晚饭，然后第二天召集了董事会议程。在下午的某个时候，会议休会和每个人都离开。
从表面上看，这种结构没有什么令人反感的，但是一种更好的方法是认识到今天可以通过电话会议进行大量委员会工作，从而使委员会能够在董事会会议前完成许多问题。这并不是说整个委员会的议程可以通过电话进行处理，而是有很多方法可以更有效地过滤全部董事会的关注。
董事会会议重新考虑：深度潜水和讨论
如果会议旨在最大程度地提高有意义的战略讨论，董事会会议会是什么样？董事会会议前两到三周，将分发一本更薄的董事会书。它将从首席执行官和董事会主席的一书或两页的信开始。首席执行官将总结公司的状况和框架关键问题，主席将概述即将举行的董事会会议的议程，议程将包括更多的讨论和辩论时间，并以精选的战略问题为中心操作问题和主要风险项目。董事会中的支持材料将提供有关这些主题的背景。当然，仍需要讨论其他行政事务，但是大多数时间将集中在可以释放价值的优先级上。
例如，与其详细审查已由CFO兼首席执行官审查和批准的投资者关系演示文稿，不如要求董事会考虑股东和分析师最近浮出水面和标记的关键问题和疑虑。季度董事会本书可能包括指标和绩效指标的摘要，而不是公司最新的100页可持续性报告，而不是每年保留一次“深水潜水”讨论。
委员会主席将通过电话会议进行许多议程项目。当董事在第一天到达时，而不是闯入委员会，整个董事会将开会首席执行官关于最紧迫的事情的详细简报。随后将进行晚餐，在此期间，董事将讨论特定的主题，并可以开始确定协议点和分歧。第二天，董事会将开会进行坦率的讨论，以扩展和挑战假设并努力做出决策。虽然一些董事会会议必须专门讨论程序事项，但董事会的主要重点保留在更高的战略飞机上。全球最大的上市公司之一的董事会主席最近与我们分享了他的意识到，当他担任先前公司的首席执行官兼董事长时，他没有足够的时间来参加董事会议程。直到后来，他才意识到正确的议程对董事会的绩效产生了重大影响。
在早些时候，董事会就足以监视管理层的绩效，批准重大决策并确保符合较小的法规。但是，在当今更加复杂的环境中，董事会不足以成为管家。他们像管理层一样需要创造价值。当董事会专注于作为管理顾问和资源的角色而不是仅仅是其监督者时，董事会就这样做了。重新思考董事会会议，考虑团队动态并向董事会成员提供公开反馈，可以使董事会与此目标保持一致。反过来，这将使董事会充满活力并提高其性能。
