战略委员会继任计划的年龄
董事会的继任计划不再是关于填充空的座位——这是实现愿景。
过去,董事会对董事会继承从战术上讲,任命最杰出的候选人或一个能满足眼前的需要。然而今天,外部和内部的压力都是引人注目的董事采取长期战略董事会的组成和演化的观点。但是,长期的观点仅仅是第一步。董事会还必须采用实践使愿景成为现实。
在近20年来良好的公司治理的高度关注,普遍认为出现了关于董事会的组成和方法继承应该像在一个较高的水平:评估当前和未来的董事会要求的公司的运营和战略方向。因素不断变化的竞争环境中行业全球化等大规模的变化,技术改造和可持续性。然后确保董事会是由谁提供合适的技能组合,经历和观点提供监督和建议CEO在这些条件下。
但是当这个理想与现实相撞时,宏观战略思维可以立即采取了后座的实用主义。可以肯定的是,大多数公司采取了更严格的方法来进行识别和提名董事候选人比过去,超越他们的个人网络屏幕更大的候选人池对客观的董事会和公司的战略需要。但即使有了这些改进,大多数公司不相同的方法董事继任计划长远,他们把CEO的继任。它仍然可以很容易认为董事继任填补空缺,而不是构建一个董事会。
如果有广泛共识,拥有正确的董事会组成是一个重要的企业资产,必要的最佳实践为什么如此难以实现?在我们看来,战略思维的一个主要障碍,在董事会组成可以在董事会提名过程本身的结构。板,鉴于其授权保护股东的长期利益,事实上寻求连续性。因此,个人董事会席位将只有很少涉及每12年,平均。此外,许多董事会退休指南使退休的年龄在近期来,某些情况下75年。因此,许多年可能通过之间的空缺,没有其他业务流程的规律和节奏。这不仅使人难以行动战略关于董事会提名,但它也使董事会成为危险的不同步组织的商业策略和操作环境。
压力和机会——战略
然而,今天,许多强大的电流一起给新的紧迫性问题,董事会的组成和战略董事会的继任计划。其中最突出的进展如下:
最佳导演人才的激烈竞争。某些技能和经验是在高需求,如董事有第一手经验帮助监督或管理组织内部的技术改造。灵敏度“落水”或者许多的谨慎坐在首席执行官在特别考虑额外的工作负载从坐在外部董事会意味着最合格的激烈竞争。
世界在不断变化,赢家通吃奖励那些导航最好。今天的经济是由蒸发地理区域之间的边界,分销渠道和业务功能。雷竞技下载官方版新技术是降低进入壁垒不仅在知识密集型的行业,但在更实际的,像制造业。除了这些有前途的发展,从2008年全球金融危机中复苏仍不平衡。公司可以果断地识别并主导新市场可以相对迅速地获得动力,将竞争对手很难破坏。正确的董事会可以扮演关键角色建议管理团队经历这种转变。
一个持久的“全球能力差距”。随着美国经济增长放缓在过去的六年里,公司在全国各地成功追求海外或创建新的增长机会。近四分之三(72%)的标准普尔500指数成份股公司现在报告一定数量的国际收入,目前平均总收入的37%。对于许多美国的公司,然而,董事会组成并不反映这个新的现实。
这个差距公司的全球足迹和董事会的指导和建议领导人对全球事务创建一个全球能力差距。不足为奇的是,公司与全球专业知识在会议室有一个更好地理解相关的收入波动和全球扩张,并能更好地利用好处,减少海外操作的缺点。虽然我们的研究显示,标普500指数董事的比例与国际工作经验目前为14%,高于2008年的8%,仍然有显著的空间improvement-even在这些公司增强其全球董事会功能。
迫在眉睫的多个退休。董事的中值年龄每年继续上升,尽管许多董事会提出了退休年龄,许多董事保持在或非常接近他们的董事会推荐或强制退休年龄,创建多个vacancies-two或更多的前景在一至两年的窗口。
一个更广泛的多样性的概念。多样性的概念已经从熟悉的类别的种族和性别的广泛认知的多样性的视角。其业务价值源自不同的董事会和管理团队有更广泛的技能和能力,产业和功能的专业知识和文化视角,也带来更大程度的全球业务经验。这宽度属性是创新的源泉,作为一种无价的检查和平衡集团决策。但这有效的董事会组成更复杂的理解需要一个清晰的战略,更大程度的协调和规划主管。
更严格的监管董事会组成的公司治理功能。投资者、监管机构和其他观察人士将更大的注意力集中于公司治理问题,如独立董事和继承。董事会组成已开始出现在雷达屏幕上。投资者现在认为董事会组成,任期是一个公司的治理能力的试金石。美国证券交易委员会的2010代理披露规定关于导演选择需要“为每个董事和公司披露任何提名董事的特定经验,资格,属性或能力导致董事会认为人应该作为公司的董事。“新信息披露要求,对所有提名董事,包括那些没有在一个特定的提名。为什么?”,因为“美国证券交易委员会说:“整个董事会的构成是投票决策的重要信息。”
新兴的最佳实践
最前瞻的董事会正在使用这些发展的动力整体复审委员会继任计划的过程。从我们处理这些木板,我们总结出一些最佳实践,其中最重要的包括以下:
加强董事会的严格评估。而不是新概念,年度董事会评估最近受到关注,并有充分的理由。虽然历史上有助于评估董事会的流程的一般健康,文化和整个董事会的能力,他们往往缺乏彻底性,特异性和透明度现在预期的利益相关者。此外,如果董事会自我评估,评估往往缺乏真正的客观性。结果,我们看到机构投资者的趋势要求披露过程中代理声明,要求客观、第三方评估。这个审查评估的方法增加了股东维权人士和监管机构将必然提高董事会的临界水平评估,使他们的利益更加有效的继任计划的过程。
通过一个更具活力板矩阵定义的规范。今天董事会矩阵通常是一个静态的总结,在战术上使用。相反,洞察未来公司战略+委员会主任退休和旋转应该发展的基础更加有目的的矩阵函数作为一个前瞻性的工具来分析预期多年空缺职位和能力差距。雷竞技下载官方版这应该翻译成一个规范,全面阐述了动力学的短期和长期的需求。
结婚多年的战略机会。前瞻性的角度使其关注整体构成和发展的需要,而不是一个特定的开放。和在一些职位空缺的情况下可能即将到来的几年之内,它可以促进婚姻的战略和机遇。例如,而不是填补这些需求在规定的顺序,董事会将寻求最好的候选人可以在未来的时间来填补一个职位空缺。第二个空缺将由最好的候选人对剩余的需求领域,等等。
维护一个“常青”的候选人提前池和培养潜在的候选人。建立明确的技能和专长董事会需要它将需要他们的时候,未来需要董事会应该开始发展关系与潜在候选人大大提前。这人才视角扩大到包括高潜力候选人不太准备,或管理人员不能提供,但在未来谁将是可用的。这让董事会之前,在董事会的战争游戏人才,一个同样重要的方面的好处是董事会的能力利用这段时间来了解潜在的候选人在他们加入之前,帮助新员工培训和适应新董事。
建立过程和清晰的角色和职责。采取多年视图需要董事会来创建一个结构化的、持续的过程,而不是一个特别的方法每次空置迫在眉睫。提名委员会是自然的过程,但是整个董事会也应该参加定期讨论当前和发展总监管道。
必需的,不是可选的
没有一个战略计划连续董事,董事会,没有更好的选择,可能难以填补职位空缺,并最终降低其强度通过任命成员不是战略结合起来。战略委员会继任计划大大降低这种风险,提供了一个丰富的好处:
- 董事会为公司成为一个明显的竞争优势。
- 有意识地开发管道潜在的董事有助于确保董事会能够
确保在合适的时间合适的人才。 - 长期计划构建的额外时间来仔细识别和培养考生可以把适当的差异的角度来看,无论是国际经验,经验在一个新兴的商业学科,性别,种族,或另一种文化的角度或行业。
- 精心编造的理由的组成董事会在公司的长远发展的背景下,不仅要满足监管机构但信号代理顾问和股东,该公司需要公司治理的最佳实践方法。
董事会的战略眼光继任计划正在成为一种“必须”属性在一个公司的公司治理工具。填充座位上可用的历史方法必须让位于一种更深思熟虑的,长期的角度组合。理解这一挑战提供董事会一个起点为此事持续集中注意力,它需要获得相当大的利益来自拥有正确的董事在董事会上的。
访问的论文全文战略委员会继任计划的年龄。
