是时候在会议室里自我反省和实用主义了
受人尊敬的女性商业领导团体波士顿俱乐部(The Boston Club)最近进行了一项研究，在他们对马萨诸塞州上市公司女性董事和高管的调查中发现，“我们对大量公司坚持忽视多元化董事会的商业必要性感到沮丧。”
人口普查发现，在马萨诸塞州最大的100家上市公司中，只有12.7%的董事会董事是女性，这比2011年增加了1.6%。在排名前100的公司中，仍有超过三分之一的公司董事会全部为男性。有趣的是，在人口普查的850个董事席位中，有色人种女性的比例不到2%。
因此，尽管多元化得到了许多人的支持，几乎没有人反对，但在公司治理的最高层，这一进展却进展缓慢。一些人认为，“熟悉文化”的心态渗透到董事会的决策中，在董事会中，相似的相遇和关系历来是提名和最终任命新董事会成员的关键。此外，由于每年只有少数几个董事会空缺职位，缓慢的人事变动过程只会加剧本已落后的变革步伐。
变化显著的一个例外是在美国上市公司的最高层，这些公司的董事会中女性比例平均最高。然而，如果你仔细观察，你会发现，那些只考虑有经验的女性董事的公司拉低了整体平均水平——其中许多人已经因为之前的董事会承诺或缺乏可用时间来满足董事会任命的要求而“筋疲力尽”。董事会是时候实际一点了，聘用人才，而不是名字。
尽管仅仅是多元化数字就足以让人停下脚步，但缺乏女性代表只是董事会迫切需要审视自身构成、客观地评判当前(以及最终的长期)是否拥有合适的领导层构成、以成功地治理股东需求的背后因素之一。
在与董事会和首席执行官的广泛合作中，我们发现，董事会在从长远角度确保他们有合适的人才组成，以便在现任董事会领导人过渡时接替他们方面严重失职。但是为什么呢?
董事会显得过于友善，过于消极，而且害怕在自己的团队中进行坦率的对话。董事们给出的理由包括，希望维护董事会的“文化”或“关系”，以保护某些人的感受。因此，董事会通常默认将年龄限制作为引进新人才的机制。这不利于一个渐进的、战略性的接班过程。
董事会的继任计划并不神秘;它很好地反映了近年来董事会积累了丰富经验的CEO继任过程。重要的是要认识到董事会的独特性质和文化，并相应地调整计划。成功的董事会继任取决于让董事会参与设计解决方案，并定期跟进，以确保董事会拥有随着时间推移所需的最佳技能组合。
这里有一些开始的建议:
- 创建愿景——与董事会合作，勾勒出符合公司长期需求的战略愿景。公司的发展方向是什么?董事会成员的能力如何与这一方向保持一致?
- 设计一个流程——决定董事会中谁将担任领导，以及你们共同设想的继任计划将如何展开。虽然一些董事会只做了满足监管要求的最低要求，但另一些董事会发现，在深入审查中投入时间和资源可以产生关键的见解，建立团队精神，让董事会能够有效地与首席执行官互动，并量化成功所需的能力。
- 确定基本规则——制定流程，分享在评审中收集到的信息，确定更换董事的流程，并就一套被认为有效和公平的规则达成一致。
- 冲洗和重复——认识到董事会继任计划的真正价值，它转化为更大的效率，来自于对持续审查的承诺。
董事会继任计划非常简单明了，通过客观分析、对话和辩论达成的结果，最终将产生一个反映企业及其服务对象需求的治理机构。
恕我冒昧哈佛法学院公司治理与金融监管论坛．