我们已经超越了需要提醒公司在高级职级内的多样性重要性的关键。的确，摆锤现在以另一种方式转动：客户不断要求我们为他们带来候选人的多样性，并且通常是只要多样性候选人。令人欣慰的是，候选人对多样性的需求已经大大增加了，我们很高兴能帮助客户找到真正可以改变其业务的多样性人才。但是事实是，寻求提高领导层多样性的公司不能简单地将解决方案外包。
当一家公司想对具有可靠的记录的高级多样性候选人进行外部搜索时，我们的经验是，在外面而不是内部的决定是由两种力量驱动的：1）公司希望增加多样性它的高级排名很快，2）它想这样做最低限度风险。这两种冲动都是可以理解的，但是有理由谨慎行事。许多行业的高级管理人员缺乏多样性是雇用，发展和晋升的长期不平等的结果。从其他地方成功招募高级多样性主管，可以解决该组织的迫切需求，而无需解决基本问题：每个人追逐同样有限的人才库扩张游泳池，这是解决复杂挑战的唯一真正解决方案。
组织可以优先考虑培养公司内部最有希望的中级多元化高管，从而扩大高级职位的多样性候选者。但是这样做需要严重重新思考风险。例如，当有可能将当前（多元化）控制器晋升为CFO角色时，许多组织将专注于表现不佳的风险，并转向从外部招募已建立的（并且很多次非多样性）的CFO。但是，组织经常没有意识到的是，不惜一切代价避免一种风险，实际上，他们会产生更明显的风险，即招募出色的人才。从我们人才市场中间的有利位置，我们已经看到这种情况经常发生。
脱离风险的拉伸促销
如果组织能够更准确地阅读延长促销活动所涉及的风险，那么他们可能会发现它并不像看起来那样风险。他们可以通过超越传统能力，例如战略取向和在评估中影响的能力来做到这一点。我们对许多此类案件的研究表明，具有四个关键个人属性中的某些或全部或全部的候选人，即习惯，洞察力，参与和决心 - 是适应不断变化的条件和不可预见的挑战所需的敏捷性和气质，这些挑战通常会带来促销（请参阅请参见图1）。确实，这样的候选人最终可能会超过其他缺乏这些性格特征但检查所有传统框的其他人。
对内部候选人成长为新角色的潜力的更准确评估是减轻延伸促销带来的风险，从而增加候选人流入领导力上层的强大方法。但这不是为了扩大多样性而必须考虑的唯一风险。就像组织在将中级多元化高管升级到高级职位时可能必须取得教育的信仰飞跃一样，那些高管也权衡了假设如果他们拒绝提议去其他地方的风险将被认可并转化为他们所在的机会。
向内敏感
最大程度地减少不同高管的风险要求组织仔细研究其文化和支持机制，以评估他们对多样性的承诺是否强大，一致，有效，并且没有潜意识的偏见和其他可能破坏它的力量。倾向于从外部招募多样化领导力而不是从内部培养的公司可以轻松跳过这一重要的自我评估，最终得到比他们意识到的更贫血的多样性环境。
询问以下内容：组织中的多样性高管是否会觉得他们同时获得正式培训和非正式指导？该组织最高排名的组成是否使多样化的高管认为上升到该水平是现实的可能性？该组织是否有从内部发展和促进多元化领导者的往绩？促销过程是否透明且可访问？
特别注意多样性和包容性计划。如果这些计划反映出对高级领导职位促进内部多样性人才的真实承诺，那么它们可能会非常有效，但如果仅适用于光学技术，则会加剧对各种人才的紧张局势和不满意（见图2）。
不仅要仔细研究公司文化的包容性不仅是多样化的高管。我们曾经遗憾地拒绝了《财富100强公司》的一项任务，以招募一名顶级女高管担任公司服务部门的领导。仔细阅读针对人才市场的角色规范，很快表明，其他公司只有六名女性可以踏入这个专业职位，而这些妇女中的每一个都比我们更真实多样化，更具包容性潜在客户。结果，我们知道，无论提供什么薪水和津贴，都几乎是不可能的。诸如此类的企业可以提高其高级领导的多样性，但只有通过长期观点以利用其内部不同的高管库为中心。
最终，这个示例只是一个极端的案例，突出了一个更广泛的真理：要达到有意义的水平，组织必须超越外部招聘提供的相对“快速胜利”，而是专注于评估，开发和保留的。他们已经拥有的多样性才华。有效地这样做可以自然地增加高级职位候选人池中不同高管的数量，这反过来又将以真实的方式增加组织高级领导的多样性。这是一家公司被称为有才华的多样性候选人首选的雇主的最可靠的途径，无论他们来自公司内还是没有。
