René德国电信(Deutsche Telekom)首席执行官奥伯曼(Obermann)正在将分开已久的事物融合在一起:固定网络、移动通信和互联网、教育和娱乐、技术和客户需求、数据网络和电力网络。更重要的是，他正在与潜在的竞争对手合作。在接受THE FOCUS采访时，他解释了在趋同市场中管理是如何运作的。
与几乎所有其他公司相比，德国电信更注重融合，同时也是融合背后的驱动力。趋同改变了企业文化、劳动力和高层的人。曾经的移动通信爱好者奥伯曼现在是利己主义的强烈反对者。由于他热衷于与员工保持联系，他偶尔会陪同他的销售团队到实地。
专注:我们在许多领域都遇到了融合，从数学和哲学到技术和媒体。意识形态之间，社会制度之间，甚至科学与精神之间，越来越趋同。收敛对你来说意味着什么?
雷内·伯曼先生:在我们的业务中，这首先意味着互联网技术和传统通信技术的共同发展。人们的口袋里装着世界上的知识。无论他们在哪里，他们都可以访问个人数字内容，如照片、音乐和文档。数字化是曾经分开的产品和信息服务融合的主要驱动力之一。
“在这里，技术能力和客户需求融为一体。”
专注:一些专家认为，分歧也是一种同样强大的力量。也有一些系统正在努力移动部分。看看你自己的领域，对各种媒体的不同态度导致了社会群体或年龄群体之间形成了新的边界。
伯曼先生:是的，这同样正确。专业化发生在许多领域，但这往往延伸到多个社会群体，我们的一些老年人已经加入了在线社区。但当我们想到多媒体时，我们可以看到数字产品的可用性超出了网络和设备的边界。这是一个很好的收敛的例子。今天，你可以用你的口袋大小的移动电脑做任何事情——打电话、听音乐、上网……
专注:趋同是如何产生的?通过技术可行性?通过最终用户的行为?还是两个?
伯曼先生:这更多的是技术可行性的问题。技术解决了客户的问题。例如，我们不想随身携带几十种不同的设备。但如果技术不以客户为中心，那就毫无意义。所以在这里，技术能力和客户需求合二为一。
“技术和产品的融合有助于决定我们市场的性质。”
专注:融合如何反映在德国电信的企业战略中?
伯曼先生:技术和产品的融合有助于决定我们市场的性质。由于互联网现在已经进入我们的汽车和相机，它正变得越来越重要。有数十亿台机器需要相互通信，例如在医疗保健部门、政府部门和教育部门的智能网络中。互联网的动员是我们战略结盟的主要驱动力。在第二个趋势中，许多目前仍在本地计算机上运行的应用程序、数字产品和服务正在迁移到网络中，在那里它们被处理和存储。当计算能力越来越多地来自网络时，我们称之为云计算。
专注:技术和产品的融合最初与数百万台计算机虚拟联网并将其计算能力用于一个共同项目的事实关系不大。你如何解释这两种趋势之间的联系?你能给我们举个例子吗?
伯曼先生:智能电网就是一个例子——智能电网。另一个例子是医疗保健部门内部的网络。第三个例子是车辆和交通控制的联网。在这里，我们处理的系统是自治的，因此在过去有它们的局限性。它们只存在于电线、医疗设施和道路的限制范围内——这是我举的三个例子。这些系统现在正在迁移到公共或“开放”互联网技术，并在某种程度上在云计算中运行。这大大提高了效率。
专注:在你们最新的战略中，你们定义了五大增长领域:移动互联网、宽带数据传输、智能网络服务、娱乐内容和t -系统。这些都是你想要创造额外收入的领域。你是否只在这些增长领域看到了趋同的迹象?
伯曼先生:整个集团都在融合。我们不再局限于个别领域，而是着眼于大局。我们的主要资产，如高性能数据中心、最先进的移动和固定网络以及服务平台，必须集成到这些智能解决方案中。例如，造成这种情况的原因是能源供应、卫生部门或运输方面可能出现的资源瓶颈或社会问题。我们的技术和产品可以帮助解决这些问题。这就是为什么我对我们服务的需求非常乐观。
专注:如果组织想要克服筒仓思维，就需要重新调整。德国电信是如何应对的?也许你可以参考智能电网或智能电网来解释。
伯曼先生:首先，智能电网是我们发展战略的一部分。这意味着，利用我们的技术和产品开发和支持智能电网已被确定为集团的首要任务。一个团队已被指派负责该计划，并正在集团内购买所需的服务和核心组件。该团队已获得高级管理层的授权，在整个集团范围内推广该计划。它还充当与我们的合作伙伴公司的接口，如瑞士电力集团ABB或能源公用事业公司。
“基于产品的差异化已经成为过去。相反，我们的组织结构现在是由客户的需求决定的。”
专注:你能给我们举一个你管理德国电信的融合的例子吗?
伯曼先生:在过去，我们的公司是由多个部门或竖井组成的，这些部门彼此协同工作，并且相对独立。然后我们选择采用一个公司的概念。这需要一个重大的转变，我们分两个阶段实现了这个转变。首先，我们整合了主要国家的客户服务，特别是在我们运营固定和移动网络的德国。在第二阶段，我们决定集中管理产品开发，特别是网络，因为这些是投资最大的领域。换句话说，我们建立了一个以客户为中心的组织。我们为所有需要国际扩展的领域创建了一个国际平台，并将所有需要本地客户联系的领域置于本地责任之下。基于产品的差异化已经成为过去。相反，我们组织的结构现在是由客户的需求决定的。
专注:每个公司都声称，他们把客户置于内部流程和利益之上。我们从大量的案例研究中了解到，这种类型的新调整总是在组织内部遇到阻力。这符合你自己的经历吗?
伯曼先生:是的。这是我们公司在过去十年中最困难的过程。它也给我们的文化带来了最彻底的变化。这四大支柱，即T-Com, T-Mobile, T-Online和T-Systems，已经自主发展，并在各自的职责下进行垂直整合。管理团队专注于自己的管理实力——毫无疑问，所有人的意图都是好的。我自己曾经在移动部门工作，在那里我经常遇到一些特别的兴趣，但很少看到大局。当商业领域被合并时，许多人失去了自主权。突然，他们不得不为共同利益而工作，这遇到了阻力，导致高级管理层的人事变动。
专注:你是如何控制这个过程的?
伯曼先生:通过设定明确的优先级。最主要的一点是诚实。有时候，你必须对员工说:“我们现在已经做出了决定。这就是我们想要的体系，原因就在这里。”我们发出了无数的内部沟通，并展示了我们想要达到的目标，例如，在德国创建One Company需要12到18个月。这也意味着总体目标重于人民。我们让经理们有机会选择退出，如果他们有疑虑就离开。这有时很痛苦，但你不能让每个人都参与进来。
专注:我们认为在融合时代需要一种新型的管理者，特别是在“时代”行业，即电信、信息、新媒体和电子行业。我们设想管理人员在许多技术领域拥有专业知识，同时还拥有广泛的社交技能。你的公司是否有足够的人才基础?
伯曼先生:不。我们公司引进了许多新经理。我们需要一大批能干的技术人员。然而，既能从总体层面又能从技术层面进行战略思考的人才严重短缺。我们需要具有全球视野的创新产品经理、产品开发人员和软件工程师，专注于客户和应用。
专注:每个人都在寻找这类人才。一家公司是否能够吸引这些人还取决于它的信誉。你有这种可信度吗?
伯曼先生:我们就要成功了。我们在最具吸引力雇主的排名上上升了几个名次。然而，我们仍然处于前100名的中间位置。这还不够好。我们需要收复失地，继续前进。
专注:市场成功是否有助于决定雇主的形象?
伯曼先生:声誉总是落后于市场成功。令人惊讶的是，尽管我们在过去几年里在市场份额、品牌接受度和客户满意度方面取得了很大的进步，但媒体的注意力总是被其他问题所占据，例如丑闻或糟糕的旧垄断时代。在移动业务收入方面，我们目前领先沃达丰，在dsl固定网络方面，我们的新客户数量比三年前增加了两倍。客户满意度上升，流失率下降。
专注:你们已经非常精确地确定了到2015年的增长目标。你对基于质量标准的融合市场有什么设想吗?
伯曼先生:我们将成为网络、互联生活和工作领域的市场领导者之一。我们正在为实现这一目标提供网络和IT平台。但是，在我们的思维方式中，互联生活和工作还意味着为互联网经济提供“使能”解决方案，让互联网产品以用户友好的形式呈现在终端设备上。这包括我们产品组合中广泛的主要技术产品。
专注:考虑到德国电信的传统业务涉及生活的方方面面，互联生活和工作是一项艰巨的任务。一家公司怎样才能成功地应对如此多的不同选择呢?
伯曼先生:我们需要一支技术熟练的劳动力队伍。当然，他们必须乐于接受变化。毕竟，德国电信正在经历一个影响深远的转型过程。大多数员工都明白，如果我们继续做我们以前做过的事情，即我们的网络业务，我们的市场将会萎缩。但我所概述的增长领域提供了未来成功的前景。在未来五年，我们的目标是在我们的增长领域产生约300亿欧元的收入。这为我们的员工提供了新的发展前景和机遇。
专注:你是否有适当的机制来衡量员工的接受度?
伯曼先生:在民意测验和更广泛的调查中，我们不仅衡量人们对价值体系的接受程度，还衡量人们对整个战略及其各个组成部分的可行性的接受程度。简单地说，我们会和员工交谈。指标提供了一些答案，但我也有自己的晴雨表。我和我的同事们出去做我们自己的现实核查。
专注:你个人如何在这个转变过程中赢得人们的支持?
伯曼先生:我一直在和人们谈论我们要去哪里，为什么要去。我想赢得人心，而不仅仅是挥舞旗帜。我们希望公司能以这样一种方式团结起来，让每个人共同努力实现我们的目标。我们已经取得了很大的进步。我努力激励员工竭尽全力。
“我以前的哲学在今天已经不适用了，也不再适用。我毫不介意承认这一点。”
专注:融合在你的职业生涯中留下了印记。您来自移动通信部门，这是德国电信最初的四大支柱之一。你现在正在指导转型过程，这最终将导致移动部门失去其独立性。你在哪些方面有所改变?
伯曼先生:我个人对转型过程的态度完全改变了。我当初主张，要在多条战线上全速前进，而不是走一条稳扎稳打的道路。然而，我欣然承认，技术的融合和客户对融合解决方案的需求赋予了我们一个黄金机会。我早期的哲学在今天已经不再适用，也不再适用。我毫不介意承认这一点。
专注:有没有可能，这种趋同对任何一个企业领导人来说都太过分了?有人能掌握所有的战略选择和新的竞争场景吗?
伯曼先生:我们真的必须这么做吗?我认为我们必须接受这样一个事实:我们不可能为未来五年或十年的每一件事都计划到最后的细节。面对如此多的选择，我们必须接受试错的原则。自由很重要，但绝不能让自由导致无政府状态。我们公司太大了，不能允许这种事情发生。我们需要有结构和有序的过程。
专注:自由发挥创造力无疑是富有创造力的企业精神的标志。你以企业家的身份开始了你的职业生涯。你现在如何利用这段经历?
伯曼先生:我认为对我们来说，发展和探索思想是很重要的。我相信一种非正式的、有创意的方法会让其他人也跟着走。在这种程度上，我可以充当一个灯塔，即使这有点自我表扬的味道。关于如何利用我的创业经验，诚实的回答是，我根本不知道。我的直觉告诉我，这有助于我非正式和创造性，并激励员工创造性和大胆地思考。
专注:在融合时代，公司会结成新的联盟。开放到什么程度对你有好处?合作能走多远?
伯曼先生:作为业务原则的实现概念意味着我们愿意合作。但合作需要双方公平行事，并从合作中受益。我们不能允许我们自己被一个合作伙伴(我指的是一般意义上的合作伙伴，不特指苹果或谷歌)强迫以我们不想要的方式设计我们的产品。更重要的是，合作当然不能限制竞争。
专注:你如何确保你的经理能够真正应对新的商业模式?
伯曼先生:通过进一步的培训，等等。我们的首要任务之一是不断提高集团内部的服务技能，因为在过去，糟糕的服务几乎是我们的失败。因此，我们竭尽所能，在公司内部培养流程管理和服务文化。在我们的服务学院，我们创建了一个关键的工具，以提高我们提供给内部和外部客户的服务。我们还计划成立一个转型学院。
专注:对你来说，关键的高管培训工具是什么?
伯曼先生:管理委员会花了很多时间来评估我们经理的表现和潜力。我们经常系统地这样做，观察我们的每一位高层管理人员，并要求他们对自己的管理人员也这样做。我们非常重视执行力的培养。
专注:在管理环境中，多样性是另一个优先考虑的问题。例如，你们对管理部门的女性实行了配额制度。女性能比男性更好地处理融合吗?
伯曼先生:我认为在真正多元化的团队中工作是理所当然的。但我认为这不仅仅是男人和女人的问题，也是年龄群体的问题。例如，我无法想象只和30岁的人一起为65岁的人开发产品。一个20岁的人和一个对多媒体感兴趣的50岁的人买的设备也不一样。
专注:一些未来学家预测，私人生活领域和公共生活领域将会合二为一。这也是趋同。你怎么看这个预测?
伯曼先生:我相信，社会正朝着自决的方向前进。人们需要高度的数据安全性，不希望成为数据滥用的受害者。我们就这个问题进行了一次客户调查。该公司透露，只有少数客户准备在该网络中存储个人数据。所以我们需要解决这个问题。我们需要将安全机制落实到位，并为消费者提供正确的工具和知识，使他们的数据处于可控范围内。如果我们不这样做，我认为我们就没有尽到对顾客的责任。
对René Obermann的采访由Magnus Graf Lambsdorff、亿康先达(Egon Zehnder)、Hamburg、Ulrike Mertens、The FOCUS和玛尔塔Kowalska-Marrodan，亿康先达，华绍。
Resumé René奥伯曼
René奥伯曼出生于1963年Düsseldorf，高中毕业并服完兵役后接受了商业经理的培训。1986年，他开始学习经济学。与此同时，他开始经营汽车电话和复印机。作为一名企业家，他的迅速成功使他在获得初步文凭之前就放弃了学业。奥伯曼于1991年出售了他的公司，但直到1998年他仍留在董事会。德国电信董事长Ron Sommer随后聘请他担任集团子公司T-Mobile的销售总经理。奥伯曼将该公司打造成德国领先的移动通信供应商，并在国际市场上发挥了强大的作用。2002年，奥伯曼被提升到德国电信集团董事会，担任移动业务部门的战略主管。2006年11月，他接替Kai-Uwe Ricke担任董事会主席。从那时起，他的工作主要集中在重组和危机管理方面。 His contract ends in 2011. Obermann married TV presenter Maybrit Illner in August 2010. He has two daughters from his first marriage. Obermann is a keen runner and motorcyclist. He is a member of the governing board of the Federal Association for Information Technology, Telecommunications and New Media (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien – Bitkom).
德国电信公司四合一
德国电信公司成立于1995年，前身是国家控制的德国联邦邮政电信公司。1996年，该公司董事长罗恩·萨默(Ron Sommer)在证券交易所上市。他的“四大支柱战略”见证了固定网络(T-Com)、移动(T-Mobile)、互联网(T-Online)和商业客户(T-Systems)公司的创立。2001年对VoiceStream和Powertel等公司的收购，以及对UMTS许可证的拍卖，累积了数十亿美元的债务。从2002年开始，Sommer的继任者Kai-Uwe Ricke专注于债务削减。与此同时，固定网络正在流失客户。2005年底，瑞克宣布在德国的17万个工作岗位中，有3.2万个被裁掉。自René Obermann于2006年11月接任德国电信董事长以来，德国电信进行了全面重组。T-Com和T-Online合并为T-Home, T-Home和T-Mobile于2010年合并。集团的目标是到2015年在移动互联网、娱乐、通信、网络解决方案和商业客户这五大增长领域实现收入翻番。 Smart Grids, or intelligent power networks, offer an inroad into the power supply sector. In the first six months of 2010, Deutsche Telekom posted revenues of EUR 31.3 billion, with earnings of EUR 1.24 billion. The Group has 260,000 employees worldwide. The quota of women in management is scheduled to increase to 30 percent by 2015.
图片来源:rÜdiger nehmzow
