重新审视专业动机：
21世纪成就协会
是什么让当今许多最好的高管从真正的成功中恢复过来？这可能不是技能或能力，这两者经常通过多年的发展而磨练，这两种角色经常通过多年的发展而磨练。这不是高管的个人网络，在普遍存在的连通性时代，它比几年前的数量级好。这不是劳动力市场的结构趋势：需要复杂，特定的知识和理解的工作正在经历独特的世俗增长。
我们的假设是，让人们退缩的是，在高管的核心方面，驱动他们的核心是理解的 - 专业满足实际上在个人和个人层面上意味着什么。
大卫·麦克莱兰德（David McClelland）的地标1961年工作实现社会假设人类是由三个关键力量驱动的：成就，权力和隶属关系。To our eye, McClelland’s model was two-thirds complete: With apologies for the pun, power and affiliation are potent motivators, but for senior executives—those past a certain career level—the notion of achievement is cost of entry, a program always running in the background and never requiring conscious input.
因此，我们的假设用另外两个要素取代了作为激励因子的成就。一个人是衷心的，但在鼻子上却是不合时宜的，以至于许多职业发展理论都扁平地忽略或消除了它1：经济机会。一遍又一遍地，我们观察到，特定高管在经济方面的激励程度差异很大，在离散的情况下，在塑造职业选择方面有着强烈的支持，但在职业主题中更重要。对于高管而言，关键是要了解什么程度他们受到特定职业道路的经济学的激励，并相应地选择自己的选择。
我们包括的另一个要素试图捕捉麦克莱兰德成就概念的潜在情感（从挑战中获得满意），但专注于活动而不是最终结果：宽容（乃至享受）风险。在这里，我们再次见证了各种各样的态度，当高管试图以比其真正的动机结构更风险友好或厌恶风险的方式行事时，他们有意义地绊倒了。
因此，完整的动机集是：
- 力量（让他人以某种方式行事的愿望）
- 隶属关系和影响力（渴望建立亲密关系并塑造他人的思想）
- 经济机会
- 对风险的容忍度（渴望实现并实现大胆目标）
根据我们的经验，营利性领域中最成功的高管都是由所有四个要素激励的。但是，要理解其真正的职业目标至关重要的是认识到哪个目标占主导地位的过程。如下图所示，可以将职业轨道与个人最深切的激励因素进行映射：
力量作为主要力量
由权力 +经济机会=传统的一般管理轨道
由权力 +隶属关系/影响力=非传统的C套件轨道
由权力 +容忍风险的动机=企业家轨道
作为主要力量的隶属/影响
由隶属关系/影响力的动机 +风险的容忍度=咨询/专业服务轨道
作为主要力量的经济机会
由经济机会 +隶属关系/影响力=金融服务轨道
由经济机会 +容忍风险的动机=替代资产（例如对冲基金，私募股权）轨道
分解上述元素：
- 由权力 +经济机会=传统的一般管理轨道，重点是一般管理。
如果您的动机是最传统的，那么最传统的能力和金钱的实现 - 那么最传统的道路，即通过公司等级制度向上游行，可能是您的。即使组织应对许多干扰，这种简单的因素组合的动机也会发现自己的责任和赔偿金和薪酬的增长更加满意，而这些责任和薪酬是通过时间和成就提供的。 - 由权力 +隶属关系/影响力的动机=非传统的C式轨道，包括功能领导。
尽管该人群的结果可能类似于上一个小组的结果，但他们的道路看起来完全不同。个人通过产生“追随者”来建立自己的领导证书2”;也就是说，通过对越来越大的规模产生影响。因为他们不一定会锁定在组织中向上移动的经典过程，因此，通往顶部的路径可能会更长，并且/或非线性或明显短的路径，具体取决于情况。 - 由权力 +容忍风险=企业家轨道的动机。
这里的“权力”以许多方式定义了对自主权的渴望或脱离他人权力的自由。这种愿望，再加上健康的风险承受能力和对金钱作为一种动机的一定程度的漠不关心（需要在瘦年早期度过早期，像马克·古巴（Mark Cuban）这样的企业家热情地写了这一点3），使人们自然地适合企业家精神。 - 由经济机会 +隶属关系/影响力=金融服务轨道。
经济机会是主要动机，隶属关系/影响力的高管是他们首选的运营机制，通常在传统金融服务中感到非常满意。投资银行，资产收集和货币管理等职业道路与通过影响技能实现成果的机会相匹配。 - 由经济机会 +容忍风险=替代资产（例如对冲基金，私募股权）的动机。
相比之下，对于那些受到经济机会激励但对风险比影响力更强大的高管，替代资产轨迹（在驾驶员席位上都是为了做出财务决策而不是建议他人的建议），这是很有成果和充实的。 - 由隶属关系/影响力 +容忍风险的动机=咨询/专业服务轨道。
最后，对于那些受隶属关系和影响力的动机的人来说，愿意牺牲线性进步的某些安全性，以使他们对风险的承受能力更加多样化 - 咨询道路的职业和知识敏捷性可能会带来极大的回报。
提出了这个框架及其职业实现的各种途径后，我们经常被问到两个关键问题：
1。我组织的动机是否必须与我自己的动机相匹配？简而言之，没有 - 只要组织和个人都明确地对未对准，对这种差异感到满意，并且愿意接受离散的职业选择可以作为停止和构建角色型的方式个人。高管还必须接受，在这种情况下，结果可能会有所不同：受隶属关系和影响力激励的高管，希望在一个严格的传统组织处采取非传统的，面向追随者的途径，将在路障之后遇到路障。但是，受到权力动机的高管通常可以在隶属关系和影响力驱动的组织（例如管理咨询公司）中达到新的高度，这仅仅是因为这些人对不吸引大多数同事动机的强大职位感兴趣。
2。我什么时候（如果有的话）应该偏离核心动机？留意偶然性。商业世界偶尔会带来一个机会，即使似乎是由不符合核心动机的力量驱动的，即使它似乎是不可能拒绝的。这里的酸测试是要对机会的可能收益进行长时间的视野。例如，某个职位的方向是否可以使您能够赚取足够的赚钱，以便更快地利用企业家的机会？如果您可以在您认为的退休点（55、65、70岁以上）的任何关键动机中设想自己，那就取得飞跃。
1http://www.mckinsey.com/business-雷竞技下载官方版functions/organization/our-insights/motivating-people-getting-beyond-money
2http://www.forbes.com/sites/garypeterson/2013/04/23/the-four-principles-of-followership/#16f4c1755ebe
3http://www.forbes.com/sites/monteburke/2013/03/03/28/at-age-25-mark-cuban-cuban-learned-learned-lesson-lesson-leaders-leadership-leadhips-that- that- that-更改/＃7fb5630d72ed
