2012年,マリッサ・メイヤー(Marissa Mayer)がわずか5年間で雅虎の7人目のCEOに就任したとき,米国のこの巨大多国籍它企業は深刻な苦境にありました。人工知能が専門のコンピューター科学者メイヤーは,1999年に入社した谷歌で出世街道を歩んでいましたが,财富500强企業を率いる史上最も若い女性として雅虎に移籍しました。重点誌によるインタビューの中で,雅虎首席执行官のメイヤーが,ハイパーコネクティビティの時代をリードするこの巨大企業の刷新にどう取り組んできたかについて語ります。
重点:2012年に雅虎CEOのに就任されたとき,它業界で象徴的であった企業の威信を取り戻すことを抱負に掲げていらっしゃいました。かつての大企業としての威厳のようなものとして,どんな要素がまだ会社に残っており,そこに何を付け加える必要がありましたか吗?
。適切な人材を採用すれば,そうした人材が素晴らしいサービスを創出し,インターネットのユーザーがそうしたサービスに反応し,これによってアクセス数が増え,アクセス数が増えれば収益が拡大するという循環を私は強く信じています。そうやってもたらされた利益を次にまた人材に再投資する。それは，私がこの業界で何度も目にしてきた好循環です。雅虎には素晴らしい人材がいました が、十分ではありませんでした。素晴らしいサービスもありましたが、これもまた十分ではありませんでした。
とはいえ，足がかりとなる基礎はまだあったわけですね?
ええ。大量のアクセス数があって,雅虎が日常生活の重要な一部となっている多数のユーザーがまだいましたが,私たちが目指したのは人々の暮らしの中での雅虎の営業力を強化することでした。雅虎は米国の3大1，毎月10億人以上のユがいます。つまり,世界のインターネット・ユーザーの3人に1人が,どこかの時点で雅虎を利用するということです。ですから,会社が成長できる明白な方向性としては,ユーザーが雅虎と共に過ごす時間が増えるよう,ユーザーにとってなお一層有意義なサービスの提供に着手することでした。
サビスを刷新するために，どれだけの創造的破壊が必要でしたか?
雅虎の制作ラインを調べてみると,2001年以来手つかずになっている要素がいくつかあることが分かりました。。14年前と同じプログラムや同じデザ邮箱ンをいまだに使っているサ邮箱ビスがあったのです。econンタフェスの刷新が急務でした。雅虎のインターフェースは、それをデザイン・開発した当初は最先端のものでした。それでも、世の中はそ の後さらに進んでいて、インターフェースの手直しが是非とも必要でした。まず行ったのはそれです。次に取り組んだのはユーザーのアクセス数を上げることで した。その1つの方法は、言うまでもなく、モバイルにシフトすること。もう1つの方法は、サービスの魅力と有用性を高めること。これも行いました。モバイ ル、ビデオ、ネイティブ広告、ソーシャルからの収益が大幅に増え、2011年の事実上ゼロから、今では10億ドル・ビジネスになっています。収益が50億 ドルもあったら、真の重要性をもった大きなビジネスを生み出して、それを成長させていく必要があります。モバイル、ビデオ、ネイティブ広告、ソーシャル分 野のYahooのビジネスが生み出してきたものこそがそれです。この方針と戦略を実行するのに全社一丸となるのを目のあたりにするのは素晴らしいことで す。
企業としての雅虎，雇用主としての雅虎に?着手された変革の内部プロセスはどのようなものでしたか?
まず行う必要があったのは，社風の変革でした。社風は変わりづらいものですが,雅虎を私がCEOとしてワクワクして仕事のできる場所,前からいた社員が一層ワクワクして仕事のできる場所にする必要がありました。確かに雅虎の伝統の一翼を担うことには感激もし,名誉なことにも思いましたが,私は高いパーティションの壁で仕切られた世界で育ってこなかったので,つながりをもっと大切にする社風にしたいと思いました。つまり,前からいた社員には自分が一層大切にされているという気持ちを抱かせ,こちらが採用したい人々には雅虎に加わって雅虎のサクセスストーリーに参加したいと思わせること。収益の高い企業である雅虎には,投資を行える余力があるので,”他の会社での社員への待遇と雅虎での待遇のどちらかを選ぶ必要はありません。雅虎では待遇をよくするために十分な投資を行っていますから”と言えます。そのために，当初に行ったことの1は，食事を無料化することでした。
それに対する社内の反応はどうでしたか?
私が気づいた1の反応は，驚きです。その後，多くの社員が私のところへやって来て，”すごいですね。だけど会社はそんなに儲かっていませんよ”と言いました。“本当に，そうかしら?”儲かっていなくても食事が無料の新興企業はそれまでにもたくさんありました。それは私たにできる最低限のことだと思っていました。そうすれば,楽な時もつらい時もずっと会社に居続けてくれた人々に敬意を払う一方で,新たに会社に入ってくる人々にとって会社をより魅力的な環境にすることも保証されるわけですから。
混乱期のさなかにあった会社を引き継がれたわけですが,抜本的な変革を図る中,将来へ向けての自信をどうやって植え付けたのですか吗?
リーダーシップとは人の話に耳を傾けることだと思っているので,最初の数週間はそればかりやっていました。とにかく話を聞くこと。1日2時間，カフェテリアに文字通り腰を据えて，私と話がしたい誰とでも話をしましたこうした会話から,社員にとって何が大事か,何がうまく行っているか,何がうまく行っていないかがひしひしと伝わってきました。それで，混乱はひとまず脇へ置いておくのが一番だと判断しました。つらい事が起きるときは,それが一身上のことであれ,仕事上のことであれ,起きているさなかにそれについて話すのは難しいものです。なので,むしろ,混乱はひとまず脇へ置いて,自分たちにできることと,現にうまく行っていることに的を絞った上で,プライド意識を教え込もうとしたわけです。
“雅虎での仕事は，自分の人生で最大かンの問題だと考えています。」
“雅虎での仕事は，自分の人生で最大かンの問題だと考えています。」
プラ邮箱ドはきわめて主観的な感情です。多くの社員にどうやってプラ邮箱ド意識を教え込むのですか。
仕事へのプラ1は，決定がどう行われるかをはっきりさせることです。けれども雅虎では,取締役会がいくつかの経営意思決定にどうやってたどり着いたのか,なぜたどり着いたのか,まるで不透明でした。そこで，供参考と名付けた，社員に最新情報を提供するための週次フォ，ラムを開くことにしました。通知你には,对于你的信息(ご参考までに)の意味とともに,雅虎的信息(雅虎の参考までに)の意味も込めています。これは，”さあこれから，今後のことすべてに。誰からの質問でも受け付けます”という意思表明です。これによって，私自身を含む，社内の色々なリ。会社が今後目指すことになる新たな空間——制作ライン面であれ,実際の物理空間面であれ——について経営陣がどう考えているのか。カフェテリアのメニュがなぜ変わったのか。誰が新たに会社に加わるのか。浮かび上がってくる事柄には大小様々,多種多様なものがありましたが,このプロセスを通して,新たな最終決定方法が見つかりました。この方法では,財務情報を一部手直ししたりすることはあるにせよ,それでも,企業として,できる限り透明性を保つことができます。私たちはさらに一歩踏み込んで,社員自らが重要と考える事柄(ハイライト)と重要でないと考える事柄(ローライト)を挙げさせてから,社員の投票で賛否を決めることを認めました。これは,一方では恐るべきガバナンス・プロセスですが,その一方で,取締役たち自身が,これを大いに気に入りました。私がカフェテリアでやっていたのと同じ会話に今や加わることができると感じたからです。取締役会が社員と直接話をすれば,何がうまく行っていて,何がうまく行っていないのかが常に分かるようになります。そうした対話が生まれるようすることで,社員は実際,経営陣や取締役会が自分たちを信頼してくれているという素晴らしい実感を抱くようになりました。これは、会社が行っていることに対するプラ以及ド意識を生む助けになりました。そうした推進力 ― 透明性、プライド、信頼 ― を持続させることに一旦着手した後は、それまでの混乱からの脱却が一層容易になりました。
谷歌では数々の要職を歴任されましたが,雅虎に入社するまでCEOは一度も経験されていませんでした。ceoに就任して以降，一個人として変化はありましたか?
変わりないと思います。首席执行官になるつもりなどなかったと私がよく口にするもので,野心的でないとか,野心が足りないといって私を批判する人もいます。“やりたい役割はこれ”と自分に言って聞かせたことなど一度もありませんでした。私はただ，大きな違いを生み出したかったのです。谷歌にいた当時,素晴らしい検索技術を持つことが,地球のはるか遠方の地域にいかに影響を及ぼし,世界の変革にいかに役立つかを目のあたりにできました。一度そうした経験を味わってしまったら最後,可能な限りあらゆる場所で,ユーザーや社員のためにそうしたポジティブな違いを生み出したいと思うものです。どこででもいいからCEOになりたいというのではなく,雅虎CEOのという役割が私にとって魅力的だったのは,これまで自分がやってきたことすべてを,まったく新しいコンテクストの中で行うことだったからです。メール,検索,マップ,ニュース,モバイル,ソーシャルといった,私がそれまでに取り組んできたことすべてを,新たなコンテクストの中で行うこと。ですから，私にとって大きな学習体験でしたが，自分のこれまでの経験を考えれば，まさに適職でした。それは,雅虎の社員だけでなく雅虎のプラットフォームにもポジティブな影響を及ぼす絶好の機会,幅広いユーザーに接触を図る絶好の機会,モバイルとその新しいフォーマットが秘めるあらゆる可能性を探る絶好の機会を与えてくれました。
仕事へのプラ邮箱ドを社員に持たせる決め手の1邮箱は，邮箱決定がどう行われるかをはっきりさせることです。」
谷歌では，プロダクトの外観や仕組みを決定することで名を上げられました。また,雅虎に来てからは,1000人のモバイル・エンジニアと,60人以上のワールドクラスのコンピューター科学博士を採用しました。苹果デザインアワードを受賞した天气アプリ,新闻摘要アプリ,そして最も重要なことに,現在毎月2500億万人のユーザーを持つ雅虎邮箱といった,一連の雅虎アプリにも着手されました。
私はデザ邮箱ンが大好きです。雅虎での仕事は、自分の人生で最大かつ最も興味深いデザインの問題だと考えています。ロゴのデザインから、空間 のデザイン、採用方針や慣行のデザイン、制作ラインのデザイン、収益戦略のデザインまで、何もかも。目をやるすべての場所にまた別のデザイン問題があり、 「じゃあ、何が難問で、それをどうやって解決しようか?」と言えるわけです。そうした信じられないほど大きい多面的なデザインの問題に取り組むのは、私に とってすごく魅力的なことです。
他のシリコンバレの巨大企業に比べて雅虎を特別でユニクな存在にしている特質は何ですか?
いくかあります。まず，1994年の創業当初の時代に遡って考えても，雅虎は常にガ，ド役でした。当時は"ジェリ。ガドは，人々に情報を提供するとともに人々を楽しませる必要があります。人々をなぐ必要もあります。雅虎が行っていることを見てみると,物事をガイド風の方法で組織化できるというその発想こそ,雅虎のユニークな点です。もちろんこれには異なる色々な側面がありますが——例えばソーシャルや検索-その内側には独特の個性があります。これは雅虎が行うことすべてに見てとれます。メルのデザンの仕方から，コンテンや，用いる音声に至るまで。それは,”雅虎に来れば,知る必要のあるすべてのこと,是非知りたかったけれど知らなかったことが手に入る”という発想です。
適切な人材の採用にいてお聞きします。重要な採用に際して譲れない価値観はありますか。あるとすれば，それは何でしょう?
ある人がかて私にこう言いました。“馬鹿を容認したらダメ”(笑)。実際，私がまず求めるのは知性です。私は経験よりも，荒削りの知性を重視します。慣習にとらわれない，物事のフレッシュな見方は，実際，よりよい結果に。谷歌新闻で働いていたキャリアの初期にそうしたことを目のあたりにしました。ニュス業界経験の豊富な人が誰一人これまで決してとらなかったアプロチを私たはとったのです。雅虎には，雅虎双子座新しい広告形態であるというサビスがあります。この場合も,ディスプレー広告や検索の分野で長く仕事をしてきた人なら,そうした方法は決してしなかったでしょう。でも，それが成功の理由でした。うのスタッフがフレッシュな視点を持っていたからこそ成功したのです。
それから，信用の置ける，誠実でブレのない人が好きです。それは私にとってとても重要です。また，人の意見に耳を傾けることのできる，謙虚さを持合わせている人も望みます。私がこれまでに学んだ最良の教訓の1つは,私の師であるエリック・シュミット(Eric Schmidt)から教わりました。彼はこう言いました。“エグゼクティブが自分をはき違えるのは，実際に事を行うのは自分だと独り合点するときだ”と。これはとても謙虚な姿勢です。自分が事を行っていると独り合点して失敗するエグゼクティブはよくいますから。優れたエグゼクティブが実際にしていることを見てみると,彼らは人の話を聞き,一定の方向を指し示します。そのあと,彼らのやるべきことは,チームがその方向に走れるよう,そこから退いて邪魔をしないことです。
スマートフォンやタブレット上でのデジタル・プロモーション領域における雅虎の飛躍的成長の土台を築くため,“マネーボール”と称するハイテク・エキスパートの”ドリームチーム”を2013年に結成なさいました。そして，目標実現の厳しい期限をチムに課されました。このチームの結成は,雅虎でのイノベーション文化促進へのフレッシュなアプローチとして間違いなく大成功を収めました。ユニクなチムスピリットを確立する面でも，また同時に，緊迫感を生み出す面においても。
確かにその通りですが,このモデルをそれほど頻繁に使うわけではありません.Yahooに来てから,こうした,いわば”ドラフト”(召集)をかけたのは4回です。ドラフトでは，まず，“当社における目下の最優先課題はこれこれだ”と伝えます。次に，チムに加わるリダ陣を選び，“誰に協力してもらう必要があるか”尋ねます。基本的に社内の誰を招集して参加させてもかまいません。マネーボールの場合は6週間の期限を設けましたが,最重要課題は,“雅虎でのネイティブ広告はどうあるべきか”でした。それが年間数百万ドルの余分な収益を生み出すものとなるのか,それとも10億ドル規模のものになるのか,見当がつきませんでした。結局は，後者にずっと近いものになったわけですが。もしうまく行かないのであれば，これに法外な時間をかけたくはないというのが私たの考えでした。そこで私は言いました。“構築と立ち上げにかける期間は6週間,さらに,プログラムとすべての作業の仕上げにかける期間としてもう6週間”と。それから先は，プロジェクトにとどまりたい者はとどまってよし，元の仕事に戻りたい者は戻ってよし，と。その時点に,もしマネーボール-現雅虎双子座が年商1億ドルに達したなら,すなわち1日273000ドルを超えたなら,チーム全員とその家族にハワイ旅行をプレゼントすることも約束しました。
反響はどうでしたか?
素晴らしいものでした。3人のリーダーを招集し,さらに彼らが15人を招集したので,結局18人編成のチームが6週間にわった活動することになりました。ストリーム広告を立ち上げるために42日の期間があったわけですが,チームはそれを39日で立ち上げました。ですから，実のところ期限より3日早くやり遂げたわけです。チムには褒賞としてささやかな臨時ボナスを出しました。そうした素晴らしい時間を過ごす中，チ。そこでチームはさらに多くのスタッフを集め,それから4カ月足らずのうちに1億ドルの収益目標を見事クリアしました。昨年の雅虎の収益のうち3億ドルは雅虎双子座からもたらされたものなので,素晴らしいというほかありません。
会社の方針と戦略を実行するのに全社一丸となるのを目のあたりにするのは素晴らしいことです。」
そんな厳しい期限を課せられたチムに人を招集するのはどれくらい簡単あるいは難しいですか?
確かにそんなことがいもできるわけではありません。有無を言わさず招集する徴兵とはわけが違います。誰も,ほかの誰かがリストに載るのを阻止することはできないものの,リストに載った限りは,本腰を入れてかかる必要がある,というのが私の考えでした。したがって，リ。このプロジェクトに是非参加してもらいたい。ただし，これから90日間，君の生活を滅茶苦茶にすることになる。実にひどいことになる。週に6日や7日，1日18時間や20時間は働いてもらうことになる。その一方で，強烈で楽しく，真に充実した毎日にもなる。もしうまく行けば,凄いことになるからね”と。そう口説かれて,首を縦に振らない人がいるでしょうか吗?会社に真の変革がもたらされるというときに，それに加わりたくない人などいるでしょうか?
リダシップに対するご自身のアプロチに。
自分では，詳細を詰めるのも，大局をかむのも両方得意だと思っています。物事を近寄って見たり引いて見たりする傾向があるので,例えば自分が心から信頼を寄せるリーダーがいたり,あるいは,プロジェクトがしっかり軌道に乗っていると確信している場合には,自分は後ろに引っ込んで,チームの好きにやってもらってかまいません。逆に,うまく行っていなかったり,チームが私のサポートを必要としていていると感じれば,もっと近づいてぴったり寄り添ったりもします。
変革を率いることは，会社の内外からの，変革への抵抗を克服することでもあります。抵抗をはねのける精神力を維持する秘訣は何ですか?
目,強くある必要的意識を持つ必要は確かにありますが,企業買収であれ,事業方針であれ,立ち止まって考える理由のある場合がよくあります。これは女性特有のことなのかなと思ったりもしますが,一人の女性として,私は立ち止まって考えがちです。”ちょっと待って。本当に確信があるの吗?これを信じているの?”と。でも，その答えが，“ええ，本当に確信がある。これを確かに信じている”だった場合は，人を説得するのが難しいとは思いません。抵抗の克服は一層容易になると思います。ただ,それにも増して重要なことは,決定について考え抜き,自分自身と議論するために必要な内省の時間を持つことです。言い換えれば，確信は，深い自省からもたらされるのです。
それは学んで身にけたことですか，それとも，自然にそうできたのですか?
こういう言い方をしましょう。私がかつてもらったもう一つの素晴らしいアドバイスは,CEOが実際に行う必要のある決定は驚くほど少ない,というものでした。日々の数多くの決定は委任できます。ただし，ceo自らが行う必要のある少数の重大な決定が必ずあります。例えば私の場合は,アリババ(阿里巴巴)に関してどうするか,タンブラー(微博)を10億ドルで買収すべきか否か,検索に関するマイクロソフト(微软)との再交渉にどう取り組むかといったこと。これらはすべて,一歩退いて,徹底的に考え抜き,あらゆる側面から問題を論じることが常に役立った大きな決定でした。”向こうの目にはどう映るか吗?向こうにも，こらにも，どうすればこれが意味を持?”。それは,様々のステークホルダーの議論すべてを考え抜いて,理にかなう見方だと自分が思うものを考え出すことです。
首席执行官まとめるならに就任されて以来,雅虎は世間には安定した表情を見せつつも,多大の内部変革を成し遂げてきたと。ゃんとまとめになっていますか?
外から見れば,非常に安定して見えたかもしれませんが,確かに内部では,どこにエネルギーを注ぐことにするか,社内資源をどう割り当てることにするかといった面で大きなパラダイムシフトがありました。だからこそ，今後の成長と明るい未来へ向けての備えができたのです。3年前の雅虎の制作ラ苹果邮箱ンにそんな兆しはまったくありませんでしたから。ですから，会社として，これを大いに誇りに思うべきです。
マリッサ・メイヤーへのインタビューは,カリフォルニア州サニーベールの雅虎本社で,エゴンゼンダー・パロアルト・オフィスのマーサ・ジョセフソン玛莎约瑟夫森によって行われました。
マリッサ·メ操作系统管理员ヤ
1975年5月30日にウィスコンシン州ウォーソーで,フィンランド系の美術教師の母と,環境エンジニアの父の下に生まれる。熟練したダンサー,論客にして,理系の学生として高校時代を過ごした後,スタンフォード大学に進学して記号システムを学び,卒業論文としてコンピューター・ソフトウェアを制作。睡眠時間は4時間しか要らないことで有名。ほか14件の就職オファを断って1999年に谷歌に入社。以後,今ではなくてはならない数々の谷歌のプロダクト向けに複数のデザイン・チームの立ち上げに携わる。2012年年に雅虎のCEOに任命された当時は37歳で，妊娠中。财富500强企業を率いる史上最も若い女性だった。40歳になった今でも,2009年に結婚した,弁護士でベンチャーキャピタリストの夫,ザカリー・ボーグ(扎卡里·鲍格)と一緒にハーフマラソンを走る。夫妻には3歳の息子マカリスタ(Macallister)がいる。
雅虎
雅虎はスタンフォード大学で電気工学を専攻する2人のクラスメートによって1994年1月に設立された。2人は自らの考案物を”ジェリーとデビッドのワールドワイドウェブ・ガイド”と名付けた.1995年に会社法人となった後,ユーモラスなYahoo !という名前に改称された。これは,”另一个层次多管闲事的甲骨文”(さらにもう一つの階層的でおせっかいな神託)を表す特別につくられた頭字語だった。検索エンジン以前の時代には,雅虎は基本的に,最初のインターネット・ブームが絶頂を迎える中,ネットのナビゲーションを助けることを目的としたウェブディレクトリーだった。45岁的雅虎は現在以上の言語にわたる10億人以上のユーザーと6億人以上のモバイル・ユーザーを有するハイパーコネクテッド・ワールドの巨大它企業となっている。2012年以来，雅虎の株価の3倍を超える上昇を取り仕切ってきた。株価上昇は,雅虎が40%以上を出資していた中国のネット通販企業アリババの2014年の上場も一因だった。雅虎の変革はかなり進んでおり、検索、コミュニケーション、デジタルコンテンツにわたるモバイ ル・プロダクト群と、成長ビジネス分野における健全な収益の流れを飛躍的に拡大させている。マリッサ・メイヤーは、明確なビジョンの下、Yahooをモバ イル・フレンドリーなグローバルIT企業に変えるべく邁進している。
写真:jÜrgen弗兰克
