不管一个团队的成员多么有才华和奉献精神;无论他们的团队合作多么顺利和高效，有时作为一个整体，他们会口吃和失败，因为他们需要的外部生命支持系统，他们的工作取得成功突然或逐渐关闭。在这种情况下，在打磨和完善内部结构的同时，这些团队经常忽视了需要投入时间和精力来培养与工作环境的关系，并慢慢失去了与外部世界的联系。根据Deborah Ancona和Henrik Bresman的研究，在当今的竞争环境中，这可能是一个致命的错误。他们认为，现在需要的是一种新型的合作机构:x团队。
黛博拉·安科娜和亨里克·布雷斯曼
问任何一群高管团队合作对他们组织的成功是否至关重要，所有人通常都会举手。然而，如果问他们的组织是否以成功的团队合作为特征，你会看到很少有人举手。尽管这种差异令人震惊，但这也是可以理解的，因为在企业中创建和利用有效的团队是一项复杂而困难的挑战。
我们的研究清楚地表明，高绩效的组织已经应对了这一挑战。这些组织的特点是能够组织大量高绩效的团队，也许更重要的是，这些组织推动他们的团队在整个企业中承担具有战略意义的领导任务。
我们的研究还表明，这种“分布式领导”的最佳载体是一种特殊的外部导向团队，我们称之为“x团队”。在我们描述这些高绩效团队的特征，以及管理者可以做些什么来建立它们之前，首先让我们仔细看看为什么有效的团队合作如此难以实现。
团队的挑战
随着技术的惊人进步，进入壁垒已经降低，竞争加剧了。在过去，一家公司可能会通过在不断扩大的市场中稳住自己，甚至实现增长，但在如今的环境中，这不是一个制胜战略，创新日益成为唯一可行的增长引擎。但创新并不来自于管理层。它来自于实际工作在前线的团队。
不幸的是，大多数首席执行官所领导的公司都是团队，他们的才能和能力从未得到充分利用。在创新驱动的竞争日益激烈的背景下，这本身就是一种悲剧，这可能意味着一家公司的死亡。困难源于一个基本事实:随着组织的发展，它们越来越受到协调和控制逻辑的影响。它们引入了更详细的过程、更严格的层次结构以及围绕功能和任务的更多“竖井”。雷竞技下载官方版其结果是更大的划分，即使关键知识同时变得更高级和更分散，因此没有一个人或团体可能拥有整合所需的一系列能力和成功的、持续的创新所需要的所有东西。
但是，日益激烈、快速和基于创新的竞争迫使组织生活在许多基本方面发生变化。首先，现代组织结构必须成为松散的、分散的、拥有众多联盟的系统，而不是多层次的中央层级。第二，组织依赖于复杂的、外部分散的、快速变化的信息。第三，在这样的环境中，团队的任务越来越多地与组织内外的其他任务交织在一起。
许多团队仍然依赖于团队效率的观点和团队模式，但在这种情况下，这种模式并不能很好地发挥作用。也就是说，一个团队要想成功，所需要的就是专注于自己的过程、手头的问题和团队成员之间的相互关注。
当组织面临复杂的问题和资源分散时，领导层需要在组织内部和组织之间、上下级之间的许多参与者之间分配——无论信息、专业知识、愿景、新的合作方式和承诺在哪里。
在这个分布式领导的世界里，团队不能只关注内部。我们需要的是内部的关注与外部的方法相结合。现在有证据表明，团队在领导、创新和完成工作方面的成功意味着对团队内部和外部的管理。它意味着在多个团队之间平衡优秀的团队合作和优秀的工作。
X-team原则
这就是x团队的用武之地。X团队中的X强调了一个X团队是面向外部的，成员在他们的边界之外工作，也在他们的内部工作。x团队能够同时关注外部和内部，吸收和利用来自整个组织的想法、支持和资源——也包括来自外部的资源。
传统上，经理们一直在团队建设课程和培训指南中接受训练，认为有效的绩效取决于团队内部的工作。结果，许多团队花了大量的时间和精力审视内部，问这样的问题:我们能用这些人完成工作吗?我们会合得来吗?我们将如何协调我们的努力?我们能按时完成工作吗?为了应对这种焦虑，团队领导和成员试图在早期的过程中找到一致的领域、协调的方式、实现的目标，以及一种友爱感、成就感和希望。
良好的内部团队运作对成功当然很重要。问题是这还不够。另一个至关重要的方面是外部工作。换句话说，要在当今的环境中发挥效力，团队成员需要跨团队边界进行监视、营销和管理，以及在团队内部建立强大的联系和流程。这就是x小队擅长的地方。
具体来说，我们已经确定了x团队与传统团队的三个区别原则:外部活动、极端执行和灵活阶段。首先，我们将分别探讨每个特性，然后就管理如何培养这些特性提供一些见解。
外部活动意味着x团队不断地寻找关于客户、技术、市场和竞争的信息。为了创造有效的目标、计划和设计，成员必须走出团队。他们找出最高管理层的行动方向，并努力改变这个方向或与之挂钩。他们向其他团队学习，适应新信息。他们努力与他人协调并得到上级的支持，他们与团队外的许多人有有效的对话。
除了这种生产性的外部活动，x团队还在团队内部实践我们所说的极限执行。这涉及发展内部流程和结构，使成员能够从外部突袭中学习，相应地调整其计划，并协调其工作和有效执行。它包括发展共同的目标、明确的角色、透明的决策过程以及以信任和尊重为特征的人际关系。我们发现的其他关键因素包括设计和遵守共同的时间表，以及作为一个团队花时间反思外部输入——无论团队在多大的时间压力下运行。极限执行还包括灵活的成员结构，允许转换内部角色以反映不断变化的外部需求。
最后，x团队可以很好地从一个阶段转移到另一个阶段，以推动项目向前发展。在我们的纵向研究中，我们发现传统团队经常陷入困境。有时他们会陷入信息收集模式。其他时候他们可能会被困在设计模式中(“只是多了一个铃，多了一个哨子”)。相反，高效的x团队会迅速而有效地从收集信息到整合产品或服务，再到向用户解释他们应该关心的原因。这就是我们所说的“灵活阶段”的原理。
这三个要素——外部活动、极限执行和灵活阶段——共同构成了指导x团队的原则。但是他们如何能够执行这些原则呢?什么样的结构支持这样的团队?答案很大程度上在于我们所说的三个“x因素”。首先是与有用的外部人员的广泛联系，这些外部人员使团队能够超越他们的边界，协调他们的活动，并随着时间的推移而适应。第二，可扩展层允许这样的团队构建自己的结构。最后，可交换的成员资格允许团队包括加入和离开团队的成员，并轮流领导。这些新的、面向外部的x团队能够成就伟大的事情。在各种职能和行业中，他们的表现始终优于传统团队。雷竞技下载官方版他们的外部关注帮助他们比传统团队更敏捷地响应快速变化的工作、技术和客户需求的特征，并更有效地将他们的工作与其他组织计划联系起来。
管理规则
对于管理者来说，创造一种x团队能够蓬勃发展的文化或许是最迫切的事情。X-teams无法在传统的命令和控制环境中发挥作用。管理者需要建立一种文化，重视开放和诚实的沟通，并承认冒险和分歧是创新的必要元素。还必须在团队中培养网络和联系。在组建团队时，大多数管理者倾向于选择那些擅长自己工作的人，这是可以理解的。但一个经常被忽视的因素，也是x团队的关键因素，是潜在团队成员的社交网络或组织内外的关系。我们的研究已经表明，在技术方面有很深联系的团队成员，以及与上层管理人员、大学研究人员和外部专业组织的联系，可以帮助他们的团队高效而有效地通过项目生命周期。
不可否认，x团队不容易管理:协调比传统的内部团队要复杂得多。所以他们可能并不总是最好的选择。例如，如果一个团队负责一个相对常规的任务，并在一个稳定的组织环境中运行，那么遵循x团队原则可能不值得协调成本。
但在面对具有挑战性和复杂的问题时，在商业和其他领域(考虑到我们这个时代全球社会、政治和环境挑战的复杂性)，x团队可能是让来自不同背景、不同观点和不同知识水平的人汇聚集体能量，提出最具创新性的解决方案的最佳方式。
Deborah安科纳的简历
黛博拉•安科娜是麻省理工学院斯隆管理学院的管理学赛利特聘教授，也是麻省理工学院领导力中心的主任。她在宾夕法尼亚大学获得心理学学士和硕士学位，在哥伦比亚大学获得管理学博士学位。她曾为英国石油、淡水河谷、美林、新闻集团、惠普、耐克和阿斯利康等公司担任领导力和创新方面的顾问。除了她的《x团队:如何与Henrik Bresman一起建立领导、创新和成功的团队》一书外，Ancona教授对团队绩效的研究也发表在一些重要的学术刊物上，如《斯隆管理评论》。
简历Henrik Bresman
Henrik Bresman是欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学助理教授，教授MBA和高管课程。他的研究重点是高性能团队、创新和领导力。布雷斯曼在麻省理工学院获得博士学位，并作为富布赖特学者在那里学习。他在瑞典出生和长大，还拥有斯德哥尔摩经济学院的经济学学位。在加入INSEAD之前，Bresman教授曾担任多个管理、咨询和创业职位。
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