To pinpoint what it will take to succeed, Egon Zehdner convened a forum of more than 30 China CEOs and senior executives in Shanghai in late 2017. To guide the discussion, we drew on Egon Zehnder’s Innovation Quotient (IQ) framework, developed in partnership with Professor Linda Hill of Harvard Business School. The IQ approach recognizes that today’s successful leaders must create a context within which others are willing and able to innovate—rather than simply mobilizing their teams around a vision.
我们要求论坛的参与者完成一项从智商调查中得出的调查，我们用来诊断客户组织中的创新水平。结果使当今中国业务的创新状况以及为加速行动所采取的步骤焦点。该论坛由埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）在中国消费者实践的负责人Xuemei Bennink-Bai和我们全球首席执行官实践的负责人Dick Patton主持。我们还邀请了来自不同背景的四位主要首席执行官分享自己的经验和有关领先创新的见解。
中国公司和西方企业的中国武器正在引领理解消费者各种需求，迅速创造和推出新产品和服务以及创造真正的全渠道体验的道路。然而，我们的小组成员也分享了他们的组织在这种快速变化，破坏性的环境中所面临的巨大挑战。正如一个人所说：“担心，如果您今天不采取行动，明天将被新竞争对手所超越。这是对未知事物的恐惧，即将来临的变化和挑战。”
要掌握这些挑战，并将中国的巨大消费者机会转变为可持续的业务成功，公司需要建立灵活的，适应性的组织，并在领导者和团队中培养好奇心，大胆和以客户为中心。我们的论坛强调了埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的智商工作中出现的三个要求：
1.在人才和组织上投入尽可能多的时间，与您在数据和数据上一样，并促进您成功的领导属性
2.塑造破坏官僚主义和加速创新的新业务模型
3.建立一种实验，冒险和与客户真正互动的文化
在人才和组织上投入与您在数据上一样多的时间，
我们的调查结果揭示了。每个受访者都说，创新“在组织战略中非常重要” - 迄今只有三分之一说，他们对创新的投资已经在为公司创造利益。对于绝大多数人来说，他们促进更大创新的努力仍在进行中。该调查还阐明了公司必须成为真正的创新者必须克服的挑战。可以肯定的是，如果要赢得世界上最大的电子商务市场，他们必须将技术正确：许多人认为技术支持是他们最大的单一挑战。但是，通过大量利润，人才被确定为更大的挑战（图1）。
图表1：
组织能力
目前，贵公司创新面临的最大挑战是什么？
那么，公司需要在领导团队中找到和培养什么属性？调查受访者和小组成员非常清楚：以消费者为中心是迄今为止推动创新所需的最重要的领导能力。将近60％的受访者选择了这一特征，而只有10％的受访者将以数据为中心作为最高能力之一。确定的其他优先事项是敏捷性和适应性，协作和影响力以及市场见解。
正如我们的一位小组成员所说：“真正的创新不是从您的组织内部而是由您的客户和市场变化来激励。”几位小组成员同意，中国客户越来越急躁和具有挑战性，他们比以往任何时候都更加期望从事业务。一位小组成员说：“我们的客户想要最好的产品，他们现在想要它。”“他们还希望围绕该产品提供全面服务，并希望您知道他们的名字并知道自己喜欢什么。”这同样适用于服务行业：例如，客户不再将酒店视为住宿的功能，而是他们寻求联系和娱乐的社交空间。这意味着酒店团体必须在其组织中灌输以客户为中心的理念，并将其与技术和客户数据的智能使用相匹配。
埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的迪克·帕顿（Dick Patton）表示：“全渠道的全面发展不仅要求开展业务的新方式，而且要求挑战许多公司现有的商业模式。中国动态市场的创新是一个移动的目标：对于成熟的公司和初创公司来说，这可能是巨大的增长动力，也可能是一个巨大的挑战。”
塑造新的商业模式，破坏官僚主义和加速创新
该论坛明确表示，公司必须以所需的速度和规模塑造从根本上塑造新的组织方法来创新。我们询问参与者的创新对他们意味着什么，而将近70％的人表示需要新的商业模式。尽管许多人还引用了“破坏性产品和服务”，但只有少数将尖端的技术放在其名单的首要方面（图2）。同样，我们发现在数字时代，高管们认识到他们的组织比技术更强大的创新驱动力。Our own view, expressed by Xuemei Bennink-Bai at the forum, is that: “Innovation is not only about products, it’s about your business model, your approach to the market, and how you sell—it touches on every aspect of the way you do business. True innovation requires companies to question how they should organize themselves.”
图2：
语境
创新对您意味着什么？
未来的组织是什么样的？Xuemei Bennink-Bai告诉论坛，Egon Zehnder观察到其客户进行了广泛的实验。她说：“大多数公司要迈出的方向是使他们的组织变平并拆除层次。”“其他人一直在增加新的武器和能力。此外，许多公司正在尝试将大型P＆L单位分解为较小的公司，以促进企业家精神。希望让创新蓬勃发展的大型组织尤其如此。”
一位小组成员告诉论坛，他们的公司认为每个团队成员都是创新者，并接受了各个方面的想法，但是随后将激光偏见的重点带入执行选定的想法。这位小组成员说：“我们强迫自己包容并接受所有新想法。”“但是，当我们做出团队决定时，我们无条件和不懈地执行该决定。”
用一位小组成员的话说，几家公司还扩展了创新业务模型，以包括“我们自己的公司以外的组织”。这位高管补充说：“世界越来越成为共同的经济。”“没有其他公司的支持，任何公司都无法成功。”
建立一种实验，冒险和与客户真正互动的文化
在我们的调查中，绝大多数受访者表示，他们的公司正在破坏部门之间的孤岛。许多人还鼓励内部创业和自下而上的想法。但是，近90％的受访者启发创新的最引人注目的步骤是“允许人们犯错并鼓励实验”（图3）。
但是，这并不像听起来那么简单。正如一位小组成员所说：“真正具有挑战性的部分是如何激励人们承担积极的风险并取得成果。”为了应对这一挑战，这位小组成员创建了一家独立的公司来建立一家著名的新增长业务，并将其视为“真正的一年初创公司”。该首席执行官告诉论坛：“这是一个巨大的风险。但是我真的相信，当人们冒险时，那是企业以获胜方式起飞的时候。我们正在通过创造另一家初创企业的经验来激励我们的团队。如果失败，他们失败了。如果他们获胜，我们所有人都以共同投资者或股权持有人的身份一起获胜。”
图表3：
文化
您做了什么来激发公司的创新？
不过，事实是，大多数公司在改变文化以释放创新的速度和规模上还有很长的路要走。我们要求论坛的参与者描述他们目前的创新公司文化，而不到20％的人表示“更像是一家创新的公司”。三分之一说他们的文化仍然是传统公司的文化，其余的人说他们在介于两者之间。
公司可以采取哪些实际步骤来进行所需的文化转变？一位小组成员告诉论坛，对于他们的公司而言，关键的必要是“使团队更加多样化和包容”。她补充说：“在大中国，我的20个直接报告来自10个不同的国家和地区，具有不同的语言，文化和教育背景。我坚信不同文化和经验之间的交集：这就是真正创新思想发生的地方。”
另一位小组成员说，为了建立一种有效的文化，公司需要清楚地向员工阐明其价值体系。实际上，这位领导人认为，这在中国更为重要，因为迅速的社会变革使许多人没有明确的身份或价值观的锚点。“由于我们在基本面上缺乏很多东西，因此有时公司必须弥补这一点。“因此，在[我们的公司]中，我们必须真正向员工强调这是一家我们真正对待人的公司。这是我们文化的起点，我们必须一遍又一遍地强调它。我们必须拥有一个价值体系：最后，这是我们在世界上成长的中国初创企业的唯一一件事。”
中国的消费市场巨大且快速生长，但它也正在经历不断的变化和破坏。对于中国和西方公司而言，在这个市场上获得成功的奖项是巨大的：他们不仅会在中国建立大规模的，有利可图的企业，而且还将为全球全球世界中的全球成功绘制绘制课程。确实，许多国际公司已经将中国视为测试场，不仅是用于产品创新，而且是用于商业模型创新的测试场所。
但是，为了在整个组织中释放这种创新，公司将不仅需要在硬件和软件上投资，而且还需要在“ Hextware”上投资：人才，领导力和文化。正如Egon Zehnder的智商方法所示，公司需要投资在其组织中建立“集体天才”。这需要掌握三个悖论：确认个人和小组，平衡实验与结果的重点，并表现出耐心和紧迫性。反过来，这又呼吁领导者搁置先入为主的观念，并促进洞察力，参与，好奇心和决心的个人素质。
要了解有关智商框架的更多信息，包括我们专有的诊断工具如何帮助您查明组织自己的创新准备就绪，请与本文的任何作者联系。
