创建一个 可持续发展的世界
领导人做得够不够?
可持续性几乎总是人们关注的焦点。从各公司在COP26会议前宣布减少碳排放，到对世界经济论坛的预期，再到媒体对环境和社会问题的持续报道，人们对环境和社会问题的认识达到了前所未有的高度。但领导人和企业采取的行动是否足够，还是太少、太晚了?为了找到答案，我们调查了全球数百名高管。
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“我们做得够不够?” 绝对不是。我们怎么能说自己做得够多呢?为了子孙后代保护我们的地球，我们需要更加努力和更快地行动，”可持续酒店联盟主席沃尔夫冈·m·诺伊曼指出。
他不是唯一一个有这种想法的人。许多领导人一致认为，时间至关重要。欧文斯康宁(Owens Corning)的首席可持续发展官弗兰克•奥布莱恩-贝尔尼尼(Frank O’brien - bernini)表示:“有太多事情要做，而我们还没有按计划完成。”
部分挑战在于，你不可能在一夜之间成为一家更具可持续性的公司，尤其是在进行大规模转型的时候。百事公司非洲、中东和南亚地区首席执行官尤金•威廉森指出:“我们在再生农业方面的激励计划，我们的目标是到2040年成为一个净零排放公司，到2030年实现净用水，并努力确保到2030年将原始PET使用量减少50%——这些都是非常大胆的抱负，但并不容易实现。”“这需要领导层把这些目标摆在那里，然后与价值链上的其他利益相关者一起通过所有机制和策略来实现这些目标。”
要保护我们的世界，仅靠先锋领袖和企业采取行动是不够的。从消费者到投资者，每个人都有机会成为负责任的全球公民。Candriam的首席执行官Naïm Abou-Jaoudé表示:“我们需要整个生态系统的移动和加速，我们必须现在就行动起来，而且必须迅速行动起来。”对于多伦多贸易委员会主席兼首席执行官珍妮特·德·席尔瓦来说，在气候责任方面从未有过如此强烈的责任感。“在大流行期间，我们看到了可怕的供应链中断，这也推动了新的思考，即需要全球采购而不是国内生产，以解决我们的货物和医疗用品运输对环境的影响。在全世界范围内，这是一个最重要的问题。”
解决重大的环境、社会和治理(ESG)问题对于任何规模和行业的公司都可能是压倒性的，但也不是不可能的。本质上，这是对领导力的挑战;它从承诺开始，层层递进到愿景、领导力、战略、协调和坚持。这份调查揭示了领导人正在应对的主要挑战，并激发了人们对未来更美好世界的希望。
我们的分析涵盖了各个行业年收入在数百万至数百亿美元之间的大中型公司。虽然大多数被调查者在上市公司(60%)工作，但私营、家族、投资和国有公司也在本次研究中有代表。
首席执行官拥有可持续发展议程，必须授权他们的团队实现这一议程
大多数受访者(68%)表示，可持续发展议程由一个人掌控;66%的人认为是公司的首席执行官，而9%的人认为是首席可持续发展官。
约27%的受访者表示，公司的所有权由高层团队或董事会共享。SunLife Financial Inc.董事会主席比尔•安德森指出:“我认为，作为董事，我们所有人都有责任了解事态的发展。我们都必须平等地致力于这一点，并准备好花时间阅读、参加网络研讨会，和高管们一起讨论他们正在做的事情。”
我们调查的大多数受访者(82%)认为，他们的董事会有能力监测可持续发展的威胁和机遇。表示担忧的受访者(18%)认为，董事会成员缺乏相关技能是缺乏准备的最大原因，其次是管理层和股东的优先事项相互冲突，以及缺乏足够或足够好的数据。
Armstrong World Industries高级副总裁、总法律顾问兼可持续发展执行赞助商Mark Hershey补充道:“我希望看到董事会增加对这一领域能力的关注。”“如果你看看上市公司董事会的典型技能和经验矩阵，我可以很容易地看到可持续发展专业知识被添加为一个新的属性。这一属性可能侧重于设计或领导可持续发展项目的直接经验，背景应反映适用的技术技能、环境、健康和安全管理背景，或仅仅是构建和实施企业级可持续发展旅程的长期愿景所需的知识。”
虽然董事会成员不可能知道所有的答案，但他们的一个重要角色可以是鼓励将可持续性纳入公司核心的建设性和持续对话。瑞安置地企业发展董事总经理罗秀莲说:“除了董事职位的管治外，我们真的希望董事们能成为管理层的顾问，为管理层带来不同的专业知识和经验。”“我们在这些方面向董事们施加了很大的压力，以制定出如何更好地将可持续性融入业务的战略，这非常有效，也非常有帮助。”
除了CEO和董事会，许多其他领导者也参与制定目标和战略。“真正具有挑战性的部分是达成广泛的共识，不是在原则上，而是在规模上，以及如何在组织的不同职能中分解成小部分来推动ESG议程。雷竞技下载官方版如果是关于能源消耗，也许运营团队会负责。如果是关于多样性和包容性的，那就去人力资源部。但最重要的是，我们需要有人协调所有这些不同的努力，以确保一个组织在推动一个集体议程，”FountainVest Partners首席运营官艾米•方指出。
要成为一家更具可持续性的公司，当前的文化和目标可能需要转变
认识到观念转变的必要性是至关重要的，但真正的挑战是将可持续性植入公司的核心——这是许多公司与传统商业模式的重大背离。“不仅仅是改变，在某些情况下，需要彻底的改变，这需要很大的勇气。这需要很强的战略方向感，明确我们的前进方向，”利洁时公司事务主管兼首席可持续发展官Miguel Veiga-Pestana解释道。“这需要大量的创新。大多数公司都需要进行某种文化上的转变。”一些公司已经走上了这条路:37%的受访者将自己公司的可持续发展方式描述为“变革性的”，而第二大群体(27%)称其为“创新的”。
16%的受访者表示，总体而言，在各个行业，文化挑战是进步的最大障碍。股东的短期预期和运营挑战分别是第二和第三大挑战。
应对文化挑战的领导人可能会惊喜地发现，几乎所有人都可能在议程中找到对他们重要的部分，无论是应对气候行动，还是解决多样性、公平和包容，这些可以创建更有凝聚力的文化。“人们自我感觉良好，因为他们可以为可持续发展做出贡献。可持续发展有一种内在的逻辑，几乎对每个人都有吸引力——只要你能说服他们。亚洲基础设施投资银行首席经济学家Erik Berglöf说:“需要进行大规模改革，使人们更加意识到他们对地球健康的影响。”
对可持续发展文化有帮助的领导者通常是那些对工作、对组织和对地球表现出真正热爱的人。FountainVest的首席运营官Amy Fong指出，他们往往会自然而然地被ESG议程所吸引，而且他们对此非常有激情。这种骄傲和爱会转化为公司内部的骄傲和爱。你知道有一个统一的议程，因为一个人不可能让任何事情发生。他或她只有在整个团队的重要和广泛支持下才能推动议程。”
除了文化上的调整，公司可能需要重新调整他们的目标与他们的业务产出。“我们有一个非常崇高的目标，那就是让下一代能够探索童年的奇迹，充分发挥他们的潜力，”美泰全球可持续发展主管帕梅拉•吉尔-阿拉巴斯特(Pamela Gill-Alabaster)指出。“我认为这就是人们愿意工作的原因——我们正在为孩子们创造更好的生活。当你有这样一个鼓舞人心的意图时，必须有目的驱动的一致性，同时也要明白你所创造的产品使用了宝贵的资源，并可能导致浪费和碳排放。”
企业在目标和文化转变上处于不同的节点，这取决于它们何时开始可持续发展之旅。在我们的受访者中，近四分之一的人在10多年前就将可持续性纳入了他们的战略议程。然而，超过半数的受访企业关注可持续性不足3年。
我们的调查还显示，不同的行业在不同的时间加入进来，这表明在消化和嵌入可持续发展目标方面的成熟度水平不同，这取决于组织的活动。例如，对于大多数工业/制造业受访者(58%)和能源/石油/公用事业受访者(42%)来说，可持续性在2-4年前成为优先考虑的问题，而超过40%的投资和财务咨询行业受访者认为，这种变化在10年前就发生了。
对大多数人来说，缺乏通用的度量标准是一个持续的挑战 公司
并非所有公司都用相同的术语定义可持续性，他们通常使用不同的框架和系统来衡量进展。
但即使是那些将可持续性嵌入核心的公司，也仍然存在跟踪进展的问题。对具体ESG目标的承诺是一种衡量方法。在参与调查的公司中，约有86%的公司已经签署了ESG目标，而那些尚未签署的公司则表示正在签署。这种高水平的承诺发出了一个强烈的信息，即可持续发展是一颗种子，有潜力在全球企业中深深扎根。但它需要精心培育和衡量。
世界40大石油公司之一的ecopetrol公司已经成功地采用了清晰的方法来支持其可持续发展目标。Monica Jiménez，公司治理和公司责任秘书长解释说，该公司擅长于持续的评估工作。“我们的战略包括持续识别ESG重大问题、利益相关方映射以及他们的期望，因为这些问题会随着环境的变化而变化。我们还专注于了解能源转型如何影响我们更广泛的环境，包括社区、水、可靠的公司治理和我们的脱碳努力，”她说，并指出该公司可持续发展计划的另一个关键组成部分是技术。对于油气公司来说，技术是实现脱碳目标的关键。”
一个领导可持续发展的CSO应该是一个基准，而不是“有就好”。
虽然我们的大多数调查受访者认为，首席执行官“拥有”可持续发展议程，但60%的人表示，公民社会组织(CSOs)主导着这一议程。当组织试图将商业和可持续发展目标联系起来时，公民社会组织往往是组织所缺失的一环。星巴克咖啡公司的CSO Michael Kobori解释说:“作为一个领导公司转型成为更可持续的企业的人，你总是要在挑战业务和提出那些棘手的问题和推动之间取得平衡，而不是因为你被视为脱离了商业现实而失去信誉。我记住的另一件事是可持续发展不是独立的。”我们这么做不是因为这是件好事。当然，这对地球和我们的子孙后代都很重要。但它也与商业成功紧密相连。”
将可持续性嵌入更广泛的公司战略和目标是具有挑战性的，但一些公司正在找到成功的方法。
虽然取得了进展，但企业真正转型所需的环节和资源仍然缺失。当我们在调查中询问公民社会组织，他们希望在未来12个月在他们的组织中改变什么，以便在可持续发展议程上取得进展时，他们的回答集中在四个主题上:
- 将可持续性纳入业务，包括薪酬结构、招聘激励和文化
- 分配更多资源，包括扩大可持续发展团队和所有员工的ESG培训
- 减少碳排放，确保所有员工都明白他们在其中所扮演的角色
- 在相同的目标上保持一致，进行更多的合作
一个可持续发展的世界始于寻找人类的答案 复杂的问题
致力于可持续发展并不是一个可以开关的电灯。如果你想对这个星球产生积极的影响，你必须愿意领导你的公司和你的个人生活。在组织寻求将可持续性嵌入其核心的同样方式下，领导者同样必须将其内在化，并接受他们在将自己的承诺和精力传递给周围人方面所扮演的关键角色。
一旦领导者意识到他们在ESG方面工作的重要性，他们的创造力就会以远远超出我们想象的规模涌现出来。”“通过让人们参与进来，通过理解、快乐、激情和爱的精神，通过分享相同的价值观和使命，释放创造力的力量。发生的事是没有界限的。
随着领导者对可持续发展做出初步和更深层次的承诺，这将使企业处于可持续发展之旅的不同阶段。我们请受访者分享一件事，他们会向其他希望推进可持续发展议程的领导人提出建议。
在他们的 单词
董事会成员
- 是真实的。真实的。诚实的。没有ESG，一些企业将没有长远的未来。
- 将更好的、更相关的(有针对性的)价值主张社会化给不同的利益相关者。
- 确保自上而下的目标导向型领导。
- 灌输一种紧迫感。
行政总裁
- 首先，也是最重要的:相信你自己的责任，相信你的利益相关者和这个星球的可能性。
- 就可持续性的含义和重要性与董事会主席保持一致。
- 如果你还没有开始，那就把它放到你最优先考虑的事情上。
- 加快并将ESG目标纳入可变激励方案。
- 要敢于相信，在这个领域的投资会有回报——而且是在几个方面，包括财务上，留住人才，成为更有吸引力的供应商或品牌。
总可持续发展主任
- 如果你还没有开始，那就把它放到你最优先考虑的事情上。
- 董事会的支持是第一位的。将其嵌入到治理中。
- 制定严格的目标——你不需要知道所有的答案。
- 在组织和整个价值链的所有级别之间进行沟通和协调。
- 没有绿色清洗。采取商业方法，你所做的每件事都应该创造社会和经济价值。
首席财务官
- 建立明确的所有权，以正确的理由去做，而不是因为别人的期望。
- 确保跨部门承担可持续发展战略的责任。
- 超越你自己的承诺，沿着价值链去创造价值。
- 从长远考虑。
- 平衡社会和环境议程，两者都很重要。
创造我们的世界 应得的
我们在调查开始时提出的问题是:“领导者做得够不够?”的问题给出了一个简单的答案。从来没有人做得够多。虽然世界各地有一些公司正在取得进展，但我们还没有达到一个引发大规模变革的转折点。领导者发现自己处于“进退两难”的境地——社会、投资者、员工和企业，一个系统的系统的所有部分——面对气候紧急情况时，他们有自己的希望和恐惧，有召集和接受其他观点的能力，有改变我们传统思维模式的前景。领导者需要考虑不同的角度，这需要新的技能或未充分利用的技能。
我们开始看到领导人表现出更多的同理心，推动我们更接近变革的临界点。“你能在多大程度上设身处地为别人着想?”作为CEO，你能在多大程度上设身处地为工资最低的员工着想，理解他们的生活是什么样的?在贵公司做供应商是什么感觉?你们工厂所在地的当地居民是什么样子的?signay首席战略和可持续发展官Alice Steenland问道。“你在乎吗?”这些问题需要明显的人类答案——它们不能通过改变报告系统或采用技术来回答。通过倾听和行动，领导人可以帮助我们从今天的世界走向我们应得的世界。