自2020年初以来，灵活的决策、适应性战略和灵活的组织结构已成为常态，不再有争议。几位chro告诉我们，在招聘、财务规划、营销、开发、产品展示等大多数领域，决策都是根据具体情况做出的。这大大加快了某些进程的速度，以至于它们似乎已经有了自己的生命。
从表面上看，这听起来很有希望。毕竟，多年来，许多组织一直在努力变得更加敏捷，这样他们就可以用敏捷性、群体智能和去中心化来正面应对一个加速和高度复杂的世界。最近几个月引进新工艺的实用主义和速度令人瞩目。然而，在这种强制适应的冲击波中引入的方法往往是基于临时解决方案。从中期来看，我们需要修复功能失调的部分，巩固有效的部分，并建立一种文化，以适应新的适应性。
在封锁的最初几周，以前需要多轮协调的决定往往是由单个团队或站点做出的。这种决策最初是出于需要，但在许多情况下已经成为常态。公司现在需要建立流程来支持这种分散的决策。一家跨国公司的CHRO认为，现在至关重要的是抵消不同的需求和期望，并在必要的控制、对安全性和领导力的渴望以及在自主性和敏捷性方面的新收获之间取得适当的平衡。特别是，“放手”和远离过度控制的重要性被chro引用为掌握敏捷性的关键成分。控制、安全、自主和领导等价值观似乎是相互矛盾的。自组织的团队不只是“工作”——组织他们需要经验和领导力。分散化和迭代工作过程也是如此。在这个新的工作世界里，那些准备好承担流程端到端责任的熟练领导者非常受欢迎——即使在传统的等级制度和组织“盒子”之外也是如此。另一个CHRO指出，这一点绝不是微不足道的——即使在一个“简单的”矩阵组织中，责任和能力的领域有时也很难分配和审查，而敏捷组织在绩效管理和激励方面带来了全新的挑战。
作为敏捷项目管理框架(Scrum)的核心组件，“sprint”是固定长度的迭代，涉及类似甚至相同的活动，目的是实现并实现已定义的解决方案。“冲刺”的经验表明，要迅速产生创新的项目成果，就需要有勇气和意愿去尝试。sprint可以跨层级执行，可以在公司内部执行，也可以在外部与客户或合作伙伴执行。事实上，与外部利益相关者合作的sprint特别有效，因为它们促进了对客户和市场的持续关注。尽管冲刺在本质上是平等的，但它们仍然需要领导和明确的责任分配。一旦这些短期项目中的一个完成了，就必须有一个人或一个团队对所开发的内容负责。敏捷决策也是如此:在整个组织中需要有明确的问责文化。
一位CHRO告诉我们，他们的公司在职能领导下成功地在sprint中组织了产品领域，并故意将这些领域与个人领导分开。将职能领导和个人领导分开是组织敏捷转型的核心要素。它允许职能领导者完全专注于实现各自的sprint结果，而个人领导者可以优先考虑员工的利益。由此产生的紧张局势是有意为之的，并用于在冲突发生时实现积极升级。该公司还系统地将其办公室改造成“员工和客户中心”——非常适合“冲刺”的空间。
每个公司都必须打造自己的灵活性和敏捷性之路，并确定给定的方法可以在哪里创造附加价值。然而，根据一位人力资源总监的经验，敏捷作为一种方法可能并不适合每个组织。然而，敏捷作为一种态度，将为每个公司增加价值。他说，归根结底，适应能力意义上的敏捷性将是建立企业未来成功的关键。敏捷的工作方式、实验和创新空间应该与可靠、可靠的产品和服务相结合。
除了分散决策或冲刺(“做什么”)，公司还需要关注“如何做”。另一位人力资源总监报告说，为了更好地了解员工的需求，他与劳资委员会(一个代表德国公司员工的机构)合作进行了一项员工调查。但该公司并没有止步于此。它还推出了新的内部网和播客。这提高了员工的敬业度，加强了内部沟通，公司现在正以同样的方式接近工作模式的灵活性。
没有组织需要第一次就做到完美。然而，让这一进程继续下去是至关重要的。
塞巴斯蒂安·哈勒博士关于新冠肺炎对管理的影响，荷兰国际集团(ING)德国分公司人力资源总监斯特恩(peter peter)这样说:
“‘命令与控制’管理模式已不复存在。这使我们对领导有了新的理解:管理者并不负责计划或组织工作。相反，它们通过赋予团队端到端责任来授权团队自主行动。他们应该成为敏捷思维的推动者和推动者。”
Jorg的工作人员Fiducia & GAD的首席人力官兼劳资关系总监，谈到后冠状病毒时代办公室的作用:
“由于在家工作和其他新的工作方式，办公空间将演变成员工和客户的‘中心’。它们需要提供灵活性(例如共享办公桌)，作为创意空间或鼓励社交互动或品牌强化的空间。改造今天的办公室需要大量投资，尽管部分投资可以通过减少管理费用来抵消，因为所需的办公空间更少了。”
马库斯Maiwald， Vetter Pharma人力资源/组织发展/企业品牌与传播高级副总裁:
“对我们来说，不可能有非黑即白的决定，因为我们业务的高度监管性质需要在许多领域进行面对面的工作。这意味着我们的大多数员工没有灵活工作的自由，在混合团队中工作时经常受到移动工作的影响。从商业角度来看，在混合团队中工作需要高度的透明度和合作期间的专注力——这是一个敏感的话题，需要敏感的解决方案。”
Elke Frank博士首席技术官，Software AG法律、IT和转型执行委员会成员:
“‘在办公室工作的时间是衡量员工表现的标准’这种旧观念已经不再适用。不管你在哪里，你都可以做得很好，很有成效。但同样的事实是，由于物理距离的关系，你必须百分之百地依赖你的团队。管理者不应该忘记的一件事是，他们必须学会放手。信任和开放的沟通显然是这里的中心。”
本文是我们“现在一切都变了，接下来怎么办?人力资源与新工作系列，该系列报告了我们与人力资源负责人定期Zoom通话的核心见解。
