组织的领导者比以往任何时候都更需要忠诚的顾问，这些人会把他们推向更高的高度，并鼓励他们追求变革。他们需要客观的个人，能够为长期的成功提供建议、设想和策略。
为了找到这些顾问，公司正在寻找董事会。但与此同时，董事会的角色正在发生巨大变化。
在过去的时代里，领导者指望董事会来反思和支持他们的努力。最近，董事会被要求对这波风险和监管挑战进行更积极的监督。而且，今天的董事会还被要求更多。在一个持续快速变化的时期，企业领导者需要一群积极参与、有洞察力、有好奇心的支持者——这些人愿意推动创新，并贡献创造性的战略思维。它对董事会成员提出了新的要求。它需要一个严格的新流程来确定和聘用合适的人选。
为了更好地了解这一过程，我们对12位董事进行了深入采访，他们都是知名的现任和前任高管，在董事会的经验涵盖了各行各业的40多家上市公司。我们发现，董事会的需求发生了巨大的变化，而要阐明这种变化存在巨大的困难。我们发现，公司希望并需要兼具维权人士和策略师技能的董事。与此同时，他们也迟迟没有意识到，他们需要的是一种新类型的主管，而要找到这些新的主管，不仅需要态度上的改变，还需要策略上的改变。
如果董事会还希望为未来做好准备，他们现在就必须改变想法。
随着董事会竭力应对这些新要求，新的理想董事会成员的形象也逐渐显现出来:
- 最近退休的CEO:我们的研究发现，理想的董事会成员的经验水平有一个“最佳点”。个人不应该活跃在他或她自己的公司。这种强烈的责任让他们几乎没有时间投入到这个新的、要求更高的董事会角色上。另一方面，一个与积极的领导距离太远的人可能会与快速变化的商业世界脱节。因此:寻找最近退休或即将退休的候选人。对许多董事来说，离开领导岗位0到5年是理想的。
- 从产业界内外挖掘董事会候选人。董事会应该有多种背景，一些董事来自公司的传统轨道，一些来自其他行业和地区。
- 积极顾问心态:董事会成员不应只专注于控制风险，而应专注于帮助企业获得最大收益。
一些有经验的导演已经对这种新流程十分重视。Edward D. Breen, DowDuPont的CEO, Tyco International和E.I. DuPont de Nemours & Co的董事长，目前是康卡斯特公司的首席独立董事。他的座右铭是“期权”。
“我在会议上提出的问题是:你能做些什么来创造长期股东价值，以及如何围绕这个问题创造选择?”他说。这是总监的一个关键角色，布林说，确保首席执行官和执行团队考虑一系列可能的未来和前进路径。如果这不是CEO说的，那么董事会就必须推动这个话题。
他表示，董事会过去没有以这种方式向首席执行官施压的原因有很多。有些董事会对ceo太好了。在其他情况下，CEO可能没有安全感或傲慢，不鼓励这种投入。但如今的CEO需要像维权人士一样思考的董事。“董事会需要提前考虑，”布林说。
一位曾在一家有百年历史的制造商的董事会任职的董事见证了这种前瞻性的董事会帮助高管做出必要的改变。他回忆说，当他第一次来到董事会时，管理层陷入了过时的模式，紧抓着旧的产品线和市场不放。但董事会能够采取更加前瞻性的视角。他和其他董事会成员敦促管理层在并购活动中更加积极，并削减利润率较低的产品线。如今，该公司推出了一系列新产品，并重新聚焦于创新。
董事还可以为应对监管要求的公司提供支持。2008年金融危机后不久，一名董事加入了一家金融服务公司的董事会。这位董事说，虽然监督和监管责任仍然存在，但董事会帮助公司看到并追求更广泛的战略。这一点在该公司收购一家地区性竞争对手的交易中就得到了体现。董事会能够在变革时期提供建议、支持和咨询。这位董事说，这是经过改进的新董事会成员应对工作的方式。
这个新的、活跃的顾问兼主任并不是白日梦;找到这些人是有可能的。但这需要一套新的董事会搜索策略:
- 由董事会或搜索伙伴领导的更彻底的评估、面试和入职过程。这与传统流程不同，后者可能没有那么详细和要求高。
- 董事会和CEO更愿意和更开放地在传统董事会成员之外寻找潜在的董事会成员，接触来自不同行业和不同地区的候选人。
- 承诺发展现有董事会以适应这种新的董事形象。
- 如今，对于董事会来说，没有放之四海而皆准的过程，但总体目标是通用的:就像周围瞬息万变的商业世界一样，寻找新董事的过程也必须不断发展和变化，以满足新的需求。
董事会意识到，他们需要对董事进行更细致入微的描述。他们正在认识到，传统的洞察力、好奇心和担任过首席执行官的顾问已经不够了。他们真正需要的是对候选人有更深层次的了解，对潜在董事进行更高层次的评估，并在选择上投入更多时间。
如果做得正确，结果将对公司的绩效产生重大影响。董事会将发挥内部积极力量的作用，思考公司的未来，推动股东价值。这是任何组织都不能缺少的投入的支持和建议。
本文作者桑杰•古普塔是高管招聘公司亿康先达(Egon Zehnder)全球工业实践小组负责人。
