董事会董事需要更多的战略方法
填补董事会席位的传统方法可用时必须让位于一种更深思熟虑的,长期的角度组合。
定义良好的,长期战略帮助董事会给董事继任计划持续关注它的需要。它也可以产生巨大的效益来自拥有正确的董事在董事会上的。
董事会席位只周转一次平均每12年,提名委员会使它难以维持的战略高度的过程。这是当前的趋势的加强提高法定退休年龄的一些董事会,包括董事在75岁退休的情况。营业额和退休年龄上升缓慢增加董事会的风险可以成为危险的组织的业务战略和经营环境。
同时,董事会面临更大的压力来变得更加全球化,随着业务的复杂性和速度增加监督组成。事实上,股东行动主义,网络安全和监管变化现在越来越在董事会议程,他们不曾有过的。
这些趋势要求提名委员会整体看所需的专业知识,和导演继任计划设计一个正在进行的战略方法。虽然大多数董事会理解这种方法的需要,在实践中很容易恢复到传统的特别方法填补董事席位的开放,因为董事会空缺所以偶尔发生。
尽管存在这些挑战,董事会董事应采取相同的战略方法,继承他们CEOsuccession。基于我们与前卫的板,我们可以识别四个优先实践:
坚持一个严格的评估。董事会评估可以改善治理的有效方法,但他们必须客观、全面和具体。首先,董事会应该看看操作和性能等问题如何进行会议,议程设置,委员会的功能。接下来,评估也应该衡量每个董事对列表的能力和经验被视为必要的现在和合理想象的未来。结果矩阵说明了知识资产分布在董事会,差距在哪里,哪些需要显示会出现董事会董事旋转。
学会适应不断变化的需求。董事必须保持专注于整体董事会构成和发展的需要,而不是简单地提交特定的开放。因此,董事会提名委员会应该有差距分析的能力和需要如何随时间变化的理解。通过观察所有空白和安排职位空缺,提名委员会已经灵活地选择缺口填补董事根据可获得的最佳人才在任何给定的时间。
提前培养潜在的候选人为止。最有效的董事会建立明确的技能和专长董事会最需要以及何时需要他们。他们也积极的在招聘董事。总的来说,提名委员会应该开发事先与潜在候选人的关系,包括高潜力的候选人或高管不能服务没有做好准备,但在未来谁将是可用的。这让董事会在比赛中领先对董事会的人才,给它更多的时间来确定未来的董事在加入之前,帮助新员工培训的过程。
制定一个明确的继任计划的剧本。相同的元素,也适用于CEO继任董事可以应用到继承。例如,董事会应检查自己是否更换努力反映管理演替过程的关键组件,包括正在进行的地方在董事会议程,一个结构化的方法来评估人才管道和分配责任,和问责领导主动权。
最后,填补席位的传统方法可用时必须让位于一种更深思熟虑的,长期的角度组合。一个定义良好的,长期战略帮助董事会给继任计划持续,它需要集中注意力。它也可以产生巨大的效益来自拥有正确的董事在董事会上的。
与许可议程,英国《金融时报》服务。
