新冠肺炎疫情在全球引发了前所未有的动荡。对于企业及其董事会而言，这意味着在一片黯淡的前景下迅速而果断地做出反应。一夜之间，新的优先事项出现了，比如支撑公司的资本结构，找到方法来适应管理大规模在家工作、严重中断的供应链，以及下一波浪潮将在何地和何时袭来的不可预测性。
为了了解这一领域的治理状况，我们在2020年和2021年期间定期与来自亚太地区的不同董事会主席和非执行董事举行虚拟会议。参与者担任大型上市公司、初创企业、非营利组织和合作伙伴的董事会成员。这些会议是一个论坛，讨论COVID-19对董事会的持续影响，并更广泛地交流在危机和不确定时期的治理经验和见解。以下是在董事会议程中发挥关键作用的重点问题。
COVID-19与宏观环境
尽管COVID-19具有重大意义，但我们也必须认识到，它与其他重大宏观问题同时发生。首先，地缘政治和持续的反全球化叙事，对许多公司来说都是挑战。一个突出的例子是人们对中国政治环境的看法，这导致一些公司将之前在亚洲的增长计划转向离家更近的地方。其他人仍持乐观态度，但正在仔细观察不断变化的监管格局。经验丰富的董事会成员可以发挥关键作用，提供平衡的观点，并为董事会关于这些问题的讨论提供更大的本地背景。
其次，随着气候风险和社会运动越来越受到媒体和公众的关注，环境、社会和治理(ESG)现在在所有行业都受到了高度重视。一般来说，ESG的三大支柱在地理上各不相同。例如，在北美，公民运动意味着公司正在密切关注社会支柱;在欧洲，环境支柱往往是最受关注的;而在亚洲，治理角度往往是主要关注的领域。不管ESG内部的优先级如何，这个问题已经引起了政府、监管机构、投资者和维权人士的关注。事实上，一些投资者更重视ESG，而不是财务结果。ESG委员会开始出现在董事会中，并在为组织制定更广泛的战略方面发挥着越来越重要的作用。
第三，私人股本最近变得越来越强大。董事会成员们看到私募股权公司的大量兴趣，以及越来越多的并购和合资活动。如果公司已经建立了合作关系，那么合资和并购可以照常进行。然而，如果关系刚刚建立或根本不存在，就需要花费更多的时间来建立信任，并决定在没有过去面对面的机会的情况下继续前进。
这些宏观问题汇集在一起是前所未有的。董事会不得不以他们无法预测的方式适应和领导。
新工作方式:是好是坏?
新冠肺炎疫情的一个直接而明显的影响是，它不仅改变了董事会会议的议程，还改变了其运营模式。大多数董事已经适应了虚拟会议的形式，并正在想方设法让它为自己服务。一些主席注意到，使用视频会议可以使参与人数均衡，但董事心理状态的差异(个人情况、疲惫、孤立)从未如此明显。此外，许多董事长通过与他人建立亲密的、长期的、面对面的关系，建立了自己的职业、网络和非高管经验。一个关键的信息是，在虚拟环境中，选择合适的时机表达不同意见可能更难。能够进行开放、诚实和多样化的对话对于良好的治理至关重要，因此，主席们必须牢记这一点，以确保每个人都能做出坚实的贡献。
董事会会议的频率和时间都发生了变化。许多公司在常规日程之外举行了更多的会议，但这些额外的时间并没有以同样的方式统一分配。对一些人来说，它是关于更多地一起讨论事情，而对另一些人来说，它是关于专注于一个特定的问题(例如，风险和合规)，并在上面投入更多的时间。没有正确的答案。事实证明，这是非常具体的情况。
为会议做准备从来没有像现在这样重要。为了确保董事会会议有效地进行，一些公司会举办简报会，让所有董事会成员在董事会讨论之前对关键议题有足够的了解。一般来说，董事会主席会花更多时间进行一对一的对话，以及在董事会召开前和会后以更小的小组进行讨论，以弥补面对面互动的不足。
随着一些国家重新开放，有一些工作方式恢复到大流行前的方式的例子。什么样的改变是好的仍有待讨论。
董事会招聘和整合发生了怎样的变化
实体界限加大了主持董事会会议以及聘用董事的难度。不可否认，有一些变化朝着更好的方向发展，比如招聘方式变得更加民主，寻找合适人选的地域限制减少了。然而，缺少见面和建立人际关系的亲切感是一种障碍。
董事会主席重视与董事会成员建立密切的工作关系。董事会会议周围的活动对于发展和维护关系尤其有价值。会议还提供了充分了解每个成员个人观点的机会，从而通过对话和建设性挑战更好地理解不同观点。重要的是，董事长要继续支持不同的观点，并设法支持董事表达任何异议。
在招聘和整合新的董事会成员时，主席的角色至关重要。他们需要为董事会定下基调和文化。在虚拟环境中，他们需要更加注意在不损害整体平衡的情况下支持新的和多样化的声音。
对管理团队的持续影响
我们不断听说，过去12-18个月ceo们受到了前所未有的考验。不幸的是，CEO精疲力竭是一个常见的主题。为了留住人才，一些董事会正在重新定价现有的长期激励措施，并考虑一系列与可变薪酬相关的非财务和财务目标。
ceo们也越来越多地向董事会寻求更多指导，以应对快速变化的环境和复杂、高风险的决策。在人力资源、员工和客户安全以及风险管理等关键问题上尤其如此。管理决策和董事会决策之间的界限已经模糊。在一些司法管辖区，非执行董事要为管理层采取的行动承担法律和民事处罚，不能以行政决定为借口。董事们已加大了履行义务的力度，尽管目前尚不清楚疫情后这种情况是否可能恢复。
对于董事会来说，缺乏面对面的互动导致了与管理团队的不同动态和互动。在某些情况下，无法访问关键地点削弱了监督执行团队和与第二级管理团队联系的能力。董事会成员需要考虑，如果他们的出行能力仍然受到限制，他们将如何适应这一差距。
随着时间的推移，董事会和管理团队找到一个最佳的运营框架是很重要的。在大流行早期阶段需要的一些东西现在可能不适合。建立在相互信任和尊重基础上的开放和诚实的对话有助于使这一过程顺利进行。
前进:平衡即时行动和战略意图
有一件事是非常明确的——即使存在巨大的不确定性，董事会仍然需要做出决定。有一种感觉是，当董事会运作良好，董事会会议的业务相当常规时，远程董事会会议似乎令人满意。但如果远程董事会继续存在，它们可能会变得更具操作性，并主要关注风险管理。这可能会导致只关注短期问题，而避免长期的战略问题。
然而，在经历了最初的冲击、巩固了公司的资本结构并适应了新的经营节奏之后，普遍的共识是，董事会现在正转向回答更具战略意义的问题。疫情过后的世界会是什么样子?公司有什么机会可以利用?哪些收购或剥离是有意义的?在某些情况下，大流行前时期被认为不有趣的机会现在被视为有吸引力的选择。在低利率持续的情况下，有一种感觉是，投资者愿意寻找其他方式来确保收益。这种胃口能持续多久很难预测。
由于大流行和最近经历的其他宏观问题，董事会将以一种适用于所有情况的方式发展。每个板子将适应自己的环境和情况。留出时间进行评估，可以让董事会反思发生了什么变化。这将有助于决定哪些变化应该保持，哪些应该恢复到大流行前的规范。
我们主办的虚拟聚会富有见地和活力，使董事会成员能够分享故事，串连点点滴滴，并提供指导。我们非常感谢那些自愿和公开地与我们和彼此分享他们的见解的参与者。我们希望，在这里分享的见解为世界各地继续在不确定时期运营的董事会成员提供有用的背景。
