这些全面的研究通过推荐影响董事会动态，过程改进和治理的特定变化来帮助委员会提高其性能。最常见的建议之一 - 尤其是在不断发展的企业中过渡到更专业的董事会中，它是为招募独立董事的强大过程。
精心挑选的独立董事板可以显着加强董事会，并为企业的成功和永久性做出贡献。
独立董事招聘过程通常开始良好。我们会见董事会主席或提名和薪酬委员会（NRC），并讨论公司面临的战略问题，董事会与管理层的关系以及董事会所需的观点和经验的多样性。我们添加了自己对空间的了解，以及对当前成员的分析，以创建要招募的董事的能力概况。
但是，这些指导原则通常落在了路边。独立董事不是反映公司面临的大型战略问题，而是根据过去的隶属关系熟悉或舒适而选择的。有时，在工作中可能会有战术考虑因素，董事会主席任命一个潜在收购目标或将吸引贷方或投资者的“品牌名称”的人。
这些方法是完全合理的 - 但它们很有可能阻止董事会发挥其潜力。
添加独立董事的重点是带来外界的观点和关键距离，这可以帮助董事会进行决策和风险管理。根据定义，这不能由家庭成员，内部人士或可能既得利益的董事做到这一点。至于使用董事会席位来加速收购或促进资本的机会，我们认为这类计划应该是首席执行官及其执行团队的责任；董事会的工作是提供监督和顾问。
核心问题是：随着公司从以创始人为中心的企业发展到更复杂和自我维持的，董事会必须从成为战术上的交易工具和合规性战略资产专注于监督，并帮助管理层导航越来越复杂的目标。
这样做的唯一方法是让董事会主席退后一步，并允许NRC负责董事提名。This is necessary not just to make board composition more process-driven, but because managing board composition and director succession is an ongoing commitment—one that involves identifying gaps in the board’s competencies, proactively developing relationships with potential directors and managing the cadence of director turnover. This range of tasks is much better suited to a committee than an individual.
当然，这是NRC完全有能力管理董事会继承的能力的前提。委员会应由董事会主席以外的其他人主持，理想情况下，大多数成员应是独立董事。此外，委员会成员应该具有治理经验，以“知道好看的样子”。这种更广泛的观点应赋予他们构架董事会主任继任计划和薪酬策略的权力。
将其专业化董事会成分方法专业化的公司将得到奖励。
例如，新成立的汽车零件制造商要求我们帮助建立董事会。主席具有远见卓识，可以指定董事应从一系列行业和背景中吸引，包括公司战略，制造业和金融。董事会人才的这种多样性以及创始人提供的自由裁判委员会允许董事会迅速成为管理团队的宝贵资产，两人在战略上进行了合作，挑战假设并辩论各种收购可能性。
第二个例子涉及北美企业，该企业购买了亚洲公司并重建了后者的董事会，以使其具有更大的战略能力。与团体总部合作，我们开发了一系列所需的经验清单，这些经验将在董事会桌上代表，包括跨国公司，公司周转，在跨国公司的全球总部工作，以及对当地经济的深刻知识。我们还建议应退休的首席执行官尽可能多的董事，以便他们可以在公司生命周期的拐点处提供商业和治理建议。在六个月的过程中，聘请了五名新的独立董事，并在全面入职过程之后，它们成为管理层的关键战略资源。
越来越多的董事会意识到使董事提名程序专业化的重要性是迈向世界一流公司治理的重要一步。但是，这种演变需要不仅遵循外部准则和法规，还需要行为和思维的改变。
