COVID-19紧急情况使企业处于前所未有的境地，引发了新的组织人员和工作方式，并改变了他们对未来的看法。意大利的非执行董事(NEDs)在最近的一次数字会议上向亿康先达(Egon Zehnder)透露，公司正在采取特殊措施来应对紧急情况，并尽最大努力生存下去，同时保证员工的安全。
尽管COVID-19疫情严重且出人意料，但意大利的NEDs对其董事会应对危机的方式感到自豪。首先，董事会在短时间内成功实施了各种团结举措，如削减经理工资和向员工捐赠股票。此外，他们采取了灵活和及时的措施，以确保员工和客户的健康和安全。由于许多私人团结倡议，公司有时正在取代国家的作用，无论是在运营层面，例如通过分发卫生和安全设备，还是在结构层面，通过有意识地决定维持成千上万人的工作所依赖的商业模式。
新总裁们告诉亿康先达，他们认识到与管理层顺利合作的重要性，以及危机的严重程度，培养了相互理解和尊重。与此同时，企业已经成功瘦身
同时在董事会的全力支持下，将决策集中在首席执行官周围。这使决策过程更加灵活和有效;然而，极端的中央集权仍然需要限制在特殊情况下——是时候回到更多的集体决策，共享NEDs了。
正如一位NED所说，COVID-19意味着董事会面临着极端严重的事件，比如压力测试场景中设想的事件。尽管这些不良事件被认为是“合理的”，但它们往往因为过于极端而被视为不现实。最近的危机有望让董事会成员意识到，极端事件并不是那么不可能发生，他们对它们可能重演的情况更加敏感。
保持清晰的战略和可持续性
最近几周，董事会有必要关注眼前的危机，而当前环境的不确定性使得制定长期战略变得太难了。特别是现在考虑继任计划还为时过早——现在不是考虑更换一位刚刚处理了重大危机的首席执行官的好时机，几位NEDs透露。然而，他们表示，与以往任何时候相比，新董事的作用是让董事会关注中期目标，而不是短期结果，而不考虑利益相关者和首席执行官的潜在压力。为此，他或她需要利用自己的技能来保护团队，不被与大流行相关的大量沟通和许多令人困惑的外部压力分散注意力。
随着COVID-19最初一波疫情的消退，董事会现在需要从人员和业务角度寻找一种可持续和有弹性的恢复方式，评估对财务业绩的影响，并重启业务。“现在我们需要恢复正常，”一位NED说。
积极的一面是，许多董事会设法维持了他们在COVID-19紧急情况之前决定的一些战略举措，并加快了其他措施，特别是与技术基础设施相关的措施，同时设计了未来的替代方案。
新生领袖
新冠肺炎疫情凸显了智能工作的潜力，这在很大程度上被证明是实现健康工作与生活平衡的好方法。它还表明，我们应该以不同的方式管理工作流程;经理们再也不能看到员工在办公桌前花了多少时间，而是需要就明确、具体和可衡量的目标达成一致，并根据他们完成这些目标的情况和工作成果的质量来评估他们。通过这种方式，远程工作凸显出重塑领导力的必要性。或者就像一位NED所说的，“一位新的领袖正在诞生。”他或她需要有联系，有勇气，有爱心，有韧性，是一个横向的思想家，把员工的福祉和安全放在首位，同时激励那些对现状越来越厌倦的员工。最重要的是，领导者需要建立信任，并授权给他或她的团队。
现在，在远程办公的情况下团结工作可能是一个挑战。然而，董事会必须学会把这个人重新放在组织的核心位置，并考虑培养新的技能，以创建一个不同的组织风格。
技能库
远程工作和数字化的发展趋势将不可避免地促使人们采用新的组织方式。因此，董事会需要在创造更专业化、本地化程度更低的职位，与让员工在必要时更能适应并准备好改变工作角色之间取得平衡。一位NED说，从本质上讲，公司需要评估他们需要多少全职员工，不仅是在裁员方面，而且在评估和汇集必要的能力方面，创建一种“能力库”。
无法在办公室见到同事改变了员工评估同事的方式，将注意力转移到自己的工作质量和远程协作能力上。从本质上讲，当前的危机是评估人才、认识人们的价值并根据他们在应对危机时的沉着、主动和弹性来突出他们的优势的绝佳时机。
承担社会责任的需要
最终，NEDs认识到需要进行文化变革，将数字转型、经济效率和社会问题结合起来。然而，他们担心当前的经济和金融灾难可能会把多样性和环境问题从董事会的优先事项列表中剔除。其中一人宣称:“我们必须立即接受新董事会的多样性，做到包容，并立即展开合作。”ESG话题和ESG相关风险应该更经常地被带到董事会，
他们建议。他们问，为什么不在董事会内部设立一个ESG委员会呢?最终，从管理人力资本的角度来看，可持续性应成为董事会的优先事项。
