是时候董事会需要时间为自己和练习他们所说
带动全球经济的剧烈变化,战略转型时,CEO任期内,下降和股东的要求,董事会终于得到消息关于CEO的继任。董事会现在更好的准备一系列的事件可能需要一个新的CEO——从计划退休,疾病,公众丑闻——和股东更安全。
但在规划自己的接班人,董事会继续,忽视申请董事会关于CEOsuccession他们所学到的。
为什么断开?板太好,太被动/主动,害怕有一个简单的对话。董事常常引用的原因如想保持“文化”或“关系”董事会或保护别人的感情。然而,结果是,董事会往往默认年龄限制为董事会带来新的人才的机制。这意味着他们没有完成他们的工作,他们需要的资源,不符合公司的最佳利益。
董事会所驱动的“棍子”比“胡萝卜”尤其断开连接。这些董事会通常参与董事会评估,因为他们是强制性的,不是因为他们的动机是建立最好的,最有效的董事会。他们缺乏一个共同的理解需要定期更新和升级的技能在董事会,董事和灌输一种永久。至关重要,认识到董事会继承与有效性评价是不可分割地联系在一起的——理想情况下个别董事和董事会作为一个团队,因为董事会只能确定所需的技能和经验的已经在股票。
我们经常会见董事表达需要新的专业知识在会议室。目前,最大的需求是导演与数字、风险管理、补偿,和新兴市场的经验,或那些导致多样性,尽管还有许多其他标准取决于特定公司的需要。同时个人委员会认识到需要添加新的技能,董事会规模大幅减少。事实上,我们经常听到导演说他们想添加新技能的董事,但保持相同的董事会规模,甚至萎缩。
简单的逻辑表明,有人要走,这就是问题的根源。称之为工作没有人希望:董事告诉他或她不再是相关的或必要的,更糟糕的是,不是一个预期的标准执行。经常CEO是不幸的信使,有效地开枪,他或她的“老板之一。”Rather than meet the problem head on, boards avoid any unpleasantness by waiting for age limits or change of control to kick in and do the deed for them. But this means both time and opportunity lost while boards do without the skills they need.
更系统,更少的个人
虽然经常表现不佳的董事需要更换,同样有可能超越某些董事会。经常这样当有重大改变策略——一个新市场或产品,例如,没有人在董事会和相关技能。
最好的董事会现在依赖于公司的战略指导委员会审查和招聘过程。这是旧的另一面CEO /董事网络过程中,董事被雇佣为特定的技能和经验较少,更多的董事会与CEO或其他人的关系,或者是近视,spot-trade,董事会需要填补一个导演的座位,考虑谁可以在给定的时间。这种方法的一个缺点是它很难识别新兴人才这样,由于只关注更高的可见性人才可用在任何给定的时间。
战略招聘需要查看董事会需要从更全面的团队的角度来看,股票的董事会的所有技能,按照战略的定义,指出空白需要填补。董事会不应该犯这个错误的填料太多需求到任何一个招聘或者他们许多最终难以捉摸的“独角兽规范”;当太多的属性是寻求在一个董事候选人,董事会可能会出现空交他们的搜索。团队作为一个整体,而不是个人董事组成董事会的关键资源。
招聘新董事,正如我们所提到的往往意味着旧脱落。当然没有人希望被告知他或她不再是有价值的,当然任何首席执行官和董事会主席想成为持票人的消息。但董事会欠他们公司及其股东保持凝聚力的董事会,反映了战略方向,并提供支持和建议首席执行官和执行团队执行策略。
董事会如何到那里?依靠常规的,可预测的导演和团队有效性评估建立在公认的最佳治理实践的最好方法是把CEO的压力。第一步是对于董事会的董事接受这个概念,像他们的战略,发展和演变随着周围世界的变化。,作为导演并不意味着一个是一个终生的任命。
审查过程中固有的理解是“好”是什么样子当谈到治理,回避了问题的实质,比什么?在基本层面上,导演将是明智的和深思熟虑的顾问和合作伙伴的CEO。这种关系的一个关键要素是建设性的张力,在董事自由问题,并公开讨论的战略商业计划的基础。良好的董事是团队球员——与首席执行官和其他董事——但不惧挑战;经济文化;和拥有高水平的商业智慧,尤其是与迅速变化的商业环境。董事必须致力于完全与董事会,如果领导职责的要求,并接受信托和领导继任工作职责与角色相关联。导演也将愿意贡献自己特定的技能和专业知识,并且利用他们的个人网络。
下钻下面这种总体水平,每个董事会将不得不决定他们需要的特定能力董事,基于他们的业务和战略,评估的优势和劣势所在,并决定应该采取哪些措施来解决董事不足的地方。董事会评估本身并不是结束。-对于任何团队的首要目标是改善个体的性能组成团队以及团队作为一个整体的性能。董事会需要能力会有所不同,但可能包括等标准的知识策略、特定行业的知识,知识治理的需求和趋势,以及那些与个别董事在董事会的表现。
董事会还应该考虑一个有经验的、客观的第三方评审过程。决定基于一个清晰的策略和具体商定目标是更容易接受和实施比视为由个人政治议程和董事会。外部促进董事会有效性审查往往是最舒适的和有效的方法获得360度反馈在每个董事。这为董事会领导提供了必要的数据对导演性能加强高性能董事的贡献以及与董事会讨论一个改进计划不是一个或多个维度上表现良好。最终,数据可用于终止导演继续关于关键标准低于一个可接受的水平。
保持必要的资源一个高性能的董事会代表是真实的和正在进行的工作,但是投资是值得的。一些董事会的最小的方法——勾选了盒子的年度董事会自我评估运动只是能够说它是——不是一个有效或高效利用董事会的时间。无论董事会合作伙伴谁来领导这个过程中,它必须由董事会。
获得董事会
董事会的继任计划不是一个神秘的过程;它类似于CEO的继任过程,董事会在最近几年积累了重要经验。重要的是要认识到,每个委员会都有独特的文化,并相应地调整过程。最终,成功在董事会继承取决于董事会参与设计一个解决方案,通过后,定期,以确保董事会的最优组合技能需求随时间变化的。
这里有一些建议关于如何开始:
- 创建一个视觉——也许作为常规外部战略的一部分,对董事计划会议,讨论未来的董事会的相关话题:所谓的战略,目前缺少的补充在黑板上吗?考虑所需的特定能力。
- 设计一个过程在黑板上——谁将领导过程?这个过程需要什么董事会作为一个整体和个人吗?频率是什么?虽然一些董事会做的最低要求,以满足监管要求,还有人发现投资时间和资源在深入评论产生关键的见解,构建团队合作和董事会的能力进行有效地与首席执行官,并量化了成功所需的能力。许多主要的董事会进行客观的第三方独立评估每两到三年。
- 确定基本规则——如何将信息从审查董事会的继任计划共享?将更换董事人选的过程被视为该公司或不再相关的策略?达成一致的规则,他们会同样适用于每个人都将有助于安抚每个人都在黑板上的内在过程的客观性和公平性。自信,大胆而不是回避的挑战。
- 得到董事会的支持——导演应该有机会表达他们的意见不同方法董事会的继任计划,然后达成协议作为一个团队的过程中,他们将实施,确保他们的技能和经验仍然新鲜和与战略保持一致。
- 清洗和重复的——认识到董事会的继任计划的真正价值,转化为更大的有效性,走出承诺进行评论。灌输良好的习惯,将董事会继承与常规活动,开辟专门的时间在离线策略,例如。连接板继承策略- CEOsuccession现在是开车回家的消息板在真空中不存在成分并不是任意的。
没有理由董事会退居幕后,当谈到继任计划。董事已经有大量的经验在并行CEOsuccession规划的过程,从我们的谈话,我们知道董事和首席执行官们,他们欣赏的价值,董事会的继任计划。
礼貌的文化在董事会和避免对峙的愿望实现董事会的继任计划的主要障碍。许多董事会易犯的错误是认为为董事提供直接和诚实的反馈将损害董事会文化,真正的危险时不会出现问题和解决如何固定。虽然是事实,董事会的继任计划通常包括替换不相关或表现不佳的董事,有时一个定期检查并不表明,改变是必要的。董事会却发现这定期对话健康的运动,以及一个优秀的方式关注董事会和人才的新需求,可能需要在未来。当审查董事会例行的一部分,它不仅更有效而且更舒适。
是时候让董事会来加强,让首席执行官摆脱困境,并建立一系列文化基于客观的分析和计划,以确保他们所需要的董事会。开始——特别是因为它可能需要一种文化变化——可能是最困难的部分董事会。但董事们知道这是正确的做法:董事会和,更重要的是,该公司及其股东。