讨论产生了主要主题:
文化，文化，文化!
文化被认为是实现成功整合和承诺的价值创造的最大障碍之一。塑造文化需要一个深思熟虑的计划:“在没有计划的情况下，最激进的文化会获胜!”
有时有必要创建一个新的身份，因为现有的从属关系可能很难拆除。“从历史上看，我们是绿色的，他们是蓝色的，我们不愿走到一起。所以我们取消了这两种颜色，创造了紫色。”
迅速行动
重要的是要对所有受影响的员工坦诚，并快速处理整合过程(特别是:关键领导层的任命、保留有价值的员工、结构、办公地点、系统集成)，即使不可避免地会犯一些错误。“我们很快就把人任命到最高职位，而且总是说实话。”一旦交易开始，“必须从每一方指定一名担保人。”
此外，有必要迅速对那些不相信这笔交易或不适合未来结构的高管采取行动。对于董事会来说，更重要的是支持并给予那些在交易后留下来的人信心。
战略契合是关键
价格和风险都很高，所以战略上的契合绝对是成功的关键。理想情况下，并购机会符合商定的企业和无机增长战略。“重要的是，不要以特别的方式看待交易。”
与此相关的是，董事会也希望尽早以全面的方式讨论交易，而不是单纯的财务评估。商定的成功衡量标准至关重要，不同交易的权重可能会有所不同。
建立信任
“如果统计数据显示70%的并购交易都以失败告终，那么董事会是否太容易向管理层屈服?”人际关系和信任在这里至关重要。在并购场景中，治理和管理之间的界限可能特别敏感。
董事会应该鼓励首席执行官和高管团队在分析时保持开放、平衡，并咨询和利用董事会的专业知识。对于管理层来说，展示他们能够从现有交易中创造价值也至关重要。
管理层和董事会如何在交易中达成最佳一致?“培养它，按摩它，当它苏醒的时候，你就在推开一扇敞开的门。”对于“董事会来说，在‘必须做的交易’上给予管理层信心也很重要，即使他们的以往记录并不好。”
董事会杠杆率低吗?
董事会积极主动是至关重要的;事实上，最近一位首席执行官分享了并购战略只源于高管团队的沮丧情绪。“为什么董事会不来找我提出并购的想法?”
应该鼓励董事会成员对目标/新业务(站点、团队、文化)有第一手的了解，并与首席执行官和执行团队分享他们的见解;“放养主任”的概念适用。然而,“归根结底，它是关于倾听、反思，而不是指挥!”
重要的是要管理任何潜在的风险，任何外部顾问/顾问、来自公开市场或社交媒体的谣言都可能对潜在的交易产生影响，从而给并购形势施加压力raybetapp下载。
正确的领导才能获胜
“最终，远见、领导力和执行力将赢得胜利。”
如果有一个预期的并购议程，那么董事会值得思考一下，这些技能是否存在于谈判桌前，以及新董事如何才能最好地支持管理层建设这一领域的能力。
领导当前实体的首席执行官也可能不适合合并后的实体。
董事会还需要敏锐地认识到千禧一代的短期时间视野和并购的长期成功视野，以及对激励和留住/发展的影响。
