看看过去的表现潜力
人才决定往往基于过去的表现,有利于短期业绩,而不是长期的能力。
想象以下场景:一个有才华的年轻销售主管跳下企业旋转木马几年将时间投入到她的孩子。虽然她的前任雇主欢迎她回来,她试图恢复快速职业轨道不断受挫。人才评价是严重偏重于经验。要求作业要求重旅行没有提出假设她会拒绝他们。她还怀疑她的一些上级存在怀疑她的承诺,因为她离开了公司一次。他们的疑虑成为一个自我实现的预言。由于她缺乏机会,她又走了,这一次,和加入了一个竞争对手可能认出了她。
这是一个熟悉的故事。在招聘,继任计划和许多其他人才评估,组织经常的判断是基于个人经验和现在的性能。这些都是重要的。但给予的经验和性能过度的体重和未能评估潜在的可以浪费,即使有前途的人才和破坏最善意的努力实现多元化。
多样化的员工更有可能被拒绝获得经验的机会。此外,判断他们的表现在他们目前的角色可以受到无意识的偏见,很难规避。如果组织可以准确评估潜在的和了解一个人是长期的能力,他们可以:
- 公平竞争一劳永逸地在外部招聘,人才评价、晋升、高潜力项目,继任计划和职业重返大气层。
- 识别不同高潜力的员工在职业生涯初期,投资于他们的发展和加速。
- 积极管理每个人的整个职业生涯轨迹利用先天优势和减轻的弱点。
与Promotability迷惑潜在的
三个元素定义一个人的职业轨迹,经验,和潜在的性能。换句话说,执行所做的在过去,现在个人能做什么,将来他或她能做什么。大多数组织做好评估经验和性能,但评估潜在的糟糕,因为潜在的广泛误解人才计。
全球执行公司亿康先达国际研究和开发了一个rayapp 。由两位高级顾问专业人才评价和利用资源raybetapp下载的420多名顾问操作在38个国家的64个办事处,团队:
- 采访了50各行业高管如何评估他们的组织的潜力。
- 回顾了文献的主题,包括超过120个研究来源。
- 审核评估公司的CEO配售和入围候选人从2008 - 2011。
- 回顾了评估和分析超过1000的执行者的职业轨迹。
研究小组发现,大多数模型的潜力和项目管理高潜力使用性能作为他们的主要措施。因此,潜在的通常定义的短期promotability而非长期发展能力和职业轨迹。
这几乎普遍的混乱导致的方法管理潜在的严重依赖别人是如何执行在一个特定的时间点。在当前角色混淆能力有能力承担一个新的,更复杂的和可能非常不同的角色。它还集中在短期——下一份工作——而不是个人的长期潜力。这可能无意中惩罚不同高管可能遵循一个非传统职业道路,采取家庭事业超时或被拒绝的机会,这种肉的作业充实简历。
亿康先达的研究的基础上,经过测试和验证假说与董事会成员和高层领导的公司数量,研究小组形成了一个理解和评估潜在的框架。这个模型不仅保持大幅区分短期promotability和长期潜力,它还提供了多样性的高管和其他领导人的能力来判断人他们真正是谁。
给经验和性能过度的体重和评估潜在的失败可以有前途的人才浪费,破坏努力实现多样性。
高管多样性的挑战和机遇是三倍。首先,他们应该确保潜在的人才评估在整个组织中不可分割的一部分——在外部招聘、内部晋升、各级继任计划和在任何其他可能影响一个人的职业生涯的评估。其次,他们应该确保所使用的模型的潜在不迷惑潜在promotability或者定义潜在的,可能在不经意间多样化的员工进行惩罚。第三,尽管多样性执行几乎不能监督或执行评估的潜力,他或她可以冠军的使用模型,帮助公平竞争通过识别它。
执行潜在可以评估的程度来衡量个体具有五个特征,有助于预测执行能力发展:
- 好奇心:寻求新经验、思想和知识;寻求反馈和学习新事物,以改变。
- 洞见:积极收集和理解大量的信息从各种各样的来源,和发现新见解,应用时,变换观点或一组新的方向。
- 事务:深深吸引,一个有说服力的沟通愿景和鼓舞人心的真正的人与人之间的情感联系,组织和领导者。
- 决心:管理和维护长期、持续的努力和专注尽管障碍和干扰,而不是无视证据表明活动应该改变的性质。
- 动机:精力充沛和情感层面的参与和领导的工作。
综上所述,这些特征可以帮助确定执行潜在能力承担领导角色,更大的规模和复杂性都和人的速度可以这样做。
充分利用动力
动机扮演着特殊的角色在决定领导潜力,持有这种方法的三个关键优势:它的力量,它能够被应用在个人的职业生涯的早期,它能够回答问题,其他方法经常离开未经要求的:潜力是什么?这些优势对多样性具有强大的影响。
它强大的原因:动机是最根深蒂固的人类行为的决定因素之一。他们也难以表达和不应混淆个人说,他们的动机是什么。明确,self-attributed动机是价值观。价值观说话人认为,经常有意识地采取行动。动机说人们享受和得到激励。他们通常在底部他们做的,他们不理解的东西。他们背后往往是人们思考的东西时,不需要考虑任何事情。他们构成,实际上,人们真的是谁。
通过评估潜在的在这些方面,组织可以看过去的无意识的偏见和超越经验真实的人在和性能,从而突破壁垒的多样性,很难确定,但确实存在。
当模型可以应用:因为动机是建立在生命早期,模型整体措施,稳定的特质,高管可以评估潜在的在任何时候在他们的职业生涯,包括开始。尽管这些特征可以开发或改进,他们可能很难改变。这需要时间、努力和清楚的优点和缺点甚至适度规模,因此评估越早越好。真正的早期识别高潜力的高管支持组织投资最有前途的人从一开始,包括多样化的员工,发展长期计划和实现更大的多样性的上层管理更快。
什么一个人的潜在的承诺:因为动机说别人喜欢,喜欢,精力充沛,他们构成了其他四个特征和驱动这些特征是锻炼的程度,以及他们的方向。因为每个潜在的其他四个维度可以绑定到特定的执行能力在后来的职业生涯中,可以得到一个非常不仅精炼的判断一个人是否有潜力,但对什么。
没有一个满意的答复,管理别人的开发成为一个试错的过程,从而导致脱轨。使用潜在的职业生涯管理与其他元素确定合适的拉伸度高潜力的下一个角色,以避免重载和失败或欠载和沮丧。多样化的高管通常会出轨,不是因为他们缺乏潜在的或能力,而是因为他们在错误的角色。因为高调出轨可以设置多元化的努力,多样性高管应该冠军模型回答了这个问题:什么潜力?
因为动机是建立在生命早期,高管们可以评估潜在的在任何时候在他们的职业生涯,包括开始。
潜在的最终潜力
记得,最初的场景。当营销高管花时间为她的家人回到她以前的公司,她发现自己割缝成一个角色,主要用于处理实时营销分析,这是最热门的新东西。她被评估的潜力,该组织可能会发现她最深的动机是影响人们的欲望和组。它可以让她更评估的作用和培养不仅仅是功能的发挥更大的作用,但是,对于一个高级领导角色繁荣的人拥有她的组合特征。她被评估潜在的中断前,该公司将不仅有遗漏了欢迎,领导会告诉她,她将获得拉伸作业,准备更大的东西,迅速恢复到她的位置上快车道。
在她的情况下,许多商业领袖所面临的非常微妙的人才挑战他们的起源在评估潜在的不足。领导人可以穿过的复杂性通过了解潜在的关键维度,把它们发展多样化的高管的工作。好处可以是伟大的,包括多元化的商业利益,明智的投资人才和一个增强的雇主品牌。人类的福利可以更大,让有潜力的人才有机会实现他们的潜能。获得这些好处不是孤立的,但在更广泛的上下文的整体人才管理和多样性和包容性。但在最深层次的广泛活动存在的机制,以确保他们的成功:一个真正的幅度和速度的理解组织的人。
这种许可的多样性管理。
