是时候在会议室里进行自我反省和务实了
备受尊敬的女性商业领导团体波士顿俱乐部(The Boston Club)最近在其对马萨诸塞州上市公司女性董事和高管的调查中披露:“我们对大量公司坚持忽视董事会多元化的商业必要性感到沮丧。”
人口普查局发现，在马萨诸塞州最大的100家上市公司中，只有12.7%的董事是女性，比2011年增加了1.6%。在百强公司中，三分之一以上的董事会仍然全是男性。有趣的是，在人口普查的850个董事席位中，只有不到2%是有色人种女性。
因此，尽管多元化得到了许多人的支持，几乎没有人反对，但在公司治理的最高层级，进展却很缓慢。一些人认为，“熟悉的文化”的思维模式渗透到董事会的决策中，在董事会中，同类人的相遇和关系一直是提名和最终任命新董事会成员的关键。而且，由于每年只有少数几个董事会职位空缺出现，缓慢的人员更替过程只会加剧本已落后的变革步伐。
一个变化显著的例外是美国上市公司中排名最高的公司，这些公司董事会中女性比例的平均水平最高。然而，如果你仔细观察，你会发现，那些只考虑有经验的女性董事的公司拉低了总体平均水平——其中许多人已经因为之前的董事会承诺或缺乏可用时间来满足董事会任命的要求而“精疲力尽”。董事会是时候实际一点了，应该雇佣人才，而不是名字。
尽管仅仅是多元化的数据就足以让我们停下脚步，但缺乏女性代表只是董事会迫切需要审视自身构成、客观评判当前(乃至长期)是否拥有正确的领导构成，以成功地满足股东的需求的一个原因。
在我们与董事会和首席执行官的广泛合作中，我们发现，董事会在以长远眼光确保他们拥有合适的人才组成，以便在现任董事会领导人换届时接替他们方面严重失职。但是为什么呢?
董事会看起来太好了，太消极了，而且害怕在自己的团队中进行直接的对话。董事们给出的理由包括，希望保持董事会的“文化”或“关系”，以保护某人的感受。因此，董事会通常默认年龄限制，将其作为引入新人才的机制。这不利于一个循序渐进的、战略性的接任过程。
董事会的继任计划并不神秘;它密切反映了近年来董事会积累了丰富经验的CEO继任过程。重要的是要认识到董事会的独特性质和文化，并相应地调整计划。成功的董事会继任取决于让董事会参与设计解决方案，并定期跟进，以确保董事会随着时间的推移拥有所需的最佳技能组合。
这里有一些关于开始的建议:
- 制定远景——与董事会合作，勾勒出一个与你的长期需求相结合的战略远景。公司的发展方向是什么?董事会的能力如何与这个方向保持一致?
- 设计一个流程——决定董事会中谁将担任领导，以及你们如何共同设想接班人计划的展开。虽然一些董事会只做了满足监管要求的最低要求，但另一些董事会发现，投入时间和资源进行深入审查可以产生批判性见解，建立团队合作关系，增强董事会与首席执行官有效沟通的能力，并量化成功所需的能力。
- 确定基本规则——制定共享审查中收集到的信息的流程，确定更换董事的流程，并同意一套被认为有效和公平的规则。
- 清洗和重复——认识到董事会继任计划的真正价值，转化为更大的效率，来自于对持续审查的承诺。
董事会继任规划是直截了当的，通过客观分析、对话和辩论达成的结果，最终将产生一个反映企业及其服务对象需求的治理机构。
恕我冒昧哈佛法学院公司治理和金融监管论坛．