这是企业治理的真实性，一个强大的，高度运转的木板对于管理层来说，可能是一项宝贵的资产，超越了监督，向首席执行官及其团队提供指导和战略顾问。但是，只有当董事会和管理层具有允许坦率，建设性对话的信任和透明度时，才能实现这些好处。
不幸的是，情况并非总是如此。来自公司外部的非执行主席和独立董事带来了额外的客观性，这是一个重要的好处，同时也是与强大的（有时甚至是不太富裕的）首席执行官和管理层发生冲突的根源团队。当我们对希望优化其性能的董事会进行有效性审查时，我们经常发现这种错位。大多数情况下，问题是由于两组缺乏定义明确的角色。确实，许多组织从一开始就无法设定这些界限，因为它们低估了出现问题的可能性。
董事会的宪章意味着与管理层发生冲突始终是可能的。
毕竟，董事会负责维护公司股东的利益，其中包括帮助管理层塑造公司的战略。董事会对管理团队的需求做出反应，同时基于董事会自己的观点和经验来同时影响策略。这种微妙的舞蹈充满了超越的可能性。有一次，我们被召唤来解散董事会对管理层经常质疑的情况，导致公司领导人感到自己没有受到指导，而是受到监管。”我们促进了一个经过精心管理的研讨会与两个小组，结合了开放对话，反馈和案例研究，这些讲习班是根据其他董事会开发的解决方案所汲取的。从这次讨论中，管理层和董事会随后更明确地定义了角色以及建立的政策，程序和沟通的节奏。这些步骤并没有完全消除冲突的可能性，但它们确实提供了有用的指南，以保持董事会和管理层保持一致。
制度化这些准则还有助于使董事会管理关系不太容易受到冲突的影响，因为董事旋转了董事会。我们认为，董事会应每隔几年重新审视其宪章和角色定义，以便与监管环境的变化保持同步。
定义明确的角色和边界需要得到相互理解和尊重的支持；人们不应该认为最佳实践将有机地出现。
一些管理团队将董事会（尤其是独立董事）视为法规规定的橡皮图章。另一方面，董事会成员有时会认为，他们的经验免除了他们不得不花费时间来真正了解公司业务的时间，然后才能解决重要问题。
为了减轻这些障碍，运行良好的董事会通常每年在整个企业的运营场所举行两到三场会议，将董事第一手展示到业务的不同方面和管理团队的深度。这些访问允许董事会根据来自一系列来源的信息形成独立的，知情的意见。它还允许建立更紧密的关系。如果唯一的接触点在结构内和常规董事会会议的压力范围内，这几乎无法实现。
通过将管理团队的每个成员分配给董事会的导师，也可以加强债券。通常，首席执行官和首席财务官分别由董事会主席和审计委员会主席正式或非正式地指导。这两种关系是标准公司治理实践的自然产物，对所有参与者都是有益的。这是管理团队其他成员的好典范，并鼓励两组之间进行一对一的对话。
更普遍地，董事会和管理层需要对彼此的责任表示赞赏。例如，如果管理层了解董事会不断增长的监管和合规性义务的程度，董事会不断提出的信息和详细要求似乎不太可能像侵入性干预。
最后，董事会与管理之间的关系就像其他任何关系一样。没有适当的基础，它可能会导致冲突和冲突。但是，在适当的关心和关注下，它可以成为权力的来源。
