主席Kazuo古近100岁的日立公司帝国,解释说,他的目标是全球人才库的建设工程项目,建成后将供应日立公司高管的下一代,对一个成功的全球未来奠定基础。
KAZUO古河道一直执掌日本巨头日立和其全球员工总数为350000名员工一年多。忠诚因素公司自1971年以来,新总统已承诺自己解决三大挑战:改善日本头号电子集团的盈利能力;增加其全球市场份额;和开发一个全面的环境战略集团,涵盖了广泛的领域——从电信和核电站为电脑硬盘驱动器。只能解决这些挑战,然而,当第四个完成艰巨的任务:在某种程度上接近古河道的心,日立公司的目标是建立系统的识别和开发过程年轻国际高管将带领近100岁的企业帝国全球未来的成功。
重点:Furukawa先生,回顾你的事业,教育是最重要的影响使你成为一个领导者?
Kazuo古:我通过了日本教育体系,从小学至高中和大学。现在我已经与日立近四十年。些什么我需要知道我从教育系统获得的,但我学到了在日立最在我的第一个十年。在这第一个十年我学会了生产商品的重要性在一个整齐有序的企业系统,以及的重要性领导在这样一个系统运行。
重点:你现在命令的超过350000名员工。什么样的领导经验帮助你达到企业阶梯的顶端?
古:我的许多管理艰难mega-development项目领导力来自经验。但是对另一些人来说这些特质可能来自经验作为一个销售团队的领导,而不是在制造或工程。最终,环境一个领导者来自并不重要——我们应该允许领导人发挥领导作用在他们自己的风格。
重点:最重要的领导技巧是什么?
古:这是一个讨论点日立自1998年以来,引发了我们称之为日立的值。这些价值观出发我们所寻求的品质在我们的领导人。日立的值的一个目标是帮助我们的高管分享的意识被领导者承担责任意识到日立公司的企业愿景。我们的价值观出发优先项目经理必须遵守当他们去他们的任务和做出重要的决定。
“我们不能走出去,如果我们未能成功地管理员工的民族,性别,民族,语言和文化。”
重点:这些日立值可以转移到跨地域和功能边界?
古:当然可以。日立的值定义了共同的价值观,日立公司的经理。我们也使用它们作为标准来评估我们的经理人的进展。
为了改变这些好的想法变成现实我们关注一组技能,我们也使用在评价我们的经理的性能指标。十个标准是:顾客满意、信任、速度、主动挑战和改革,澄清和渗透的愿景和战略,完成目标,知识和技能,领导、尊重个人主动性,和人力资源发展。这些标准是反映在我们的人力资源政策和薪酬方案,我们发现员工评估作为激励人们观察日立在员工中价值观和提高动机。
重点:在你的经验,这些十的价值观是最重要的在塑造领导行为在日立?
古:我会说“信任”和“主动挑战和改革”的两个最重要的标准是一个领导者的行为。个别领导人必须满足这些标准在他们的工作,但是我们也相信他们应该体验至关重要位置在他们的专业领域。这就是为什么作为企业政策的一部分,领导人参与工作轮换,带他们在海外附属公司,在那里他们可以获得必要的知识和上级管理者的思维方式。我们积极提供这些机会对我们年轻的工作人员和那些在职业生涯的早期阶段。我们评估的有效性的十个标准旋转对改善关系。
重点:人们通常什么时候进入这个工作轮换计划?
古:目前,在职培训在我们的海外业务和海外教育项目提供给被选中员工20多岁,而水平工作轮换经理担忧主要是40出头的人已经承担特定的管理职位。我认为应该降低年龄资格水平工作轮换或中期30出头的人。我第一次经历这样的海外发布在我40年代末,当时,我觉得我应该有这样一个经历十或十五年前。我们只介绍了水平旋转经理两三年前,目前还处于初期阶段,但它似乎有一个积极的影响而言,使人们了解不同的文化和不同的业务环境。
“和谐、诚信、开拓精神是非常重要的。那些无法获得这些个人能力也不会被认为是日立的男性和女性。”
重点:日本领先的金融报纸《日本经济新闻今天报道说,日立公司排名最高的对社会的贡献和公司治理。你如何确保日立公司的高层管理人员认真对待这些问题吗?
古:水平元素,提供整个组织共同的价值观是日立的精神。自从日立成立于1910年,由Namihei Odaira,我们保持我们的基本概念“佤邦”,即和谐、信任、和尊重;“Makoto”,它代表真诚,公平,诚实、正直;和“Kaitakusha-seishin”,开拓精神和挑战。
与功能性技能相比,多面手的技能的和谐、真诚和开拓精神听起来老式的一些人,但我相信他们为日立是非常重要的。这些条款被灌输到日立公司企业文化几乎100年前,这种日立精神仍然活着的今天作为一个完整的传统。那些无法获得这些个人技能将不会被认为是日立的男性和女性。
至于我们对社会的贡献,日立公司实现企业行为的一个基本规则——“基础知识和道德”——这是在练习日立价值观和日立的精神。与其他日本公司相比,日立一直快速的implementingCSR我们确实感到自豪成为领先者。
重点:日立公司提供任何特殊教育项目关于这些主题的员工吗?
古:我们定义我们的企业行为准则在20年前。所有员工收到小册子出发这段代码与清单,我们要求员工对这些材料检查自己的行为。有三个指令编写的代码大:彻底实践公平、透明的企业行为;自己行为符合法律和正确的企业伦理;基于公平的原则,总是采取行动有序竞争。如果出现任何问题,我们判断问题通过办公室程序后咨询这些格言和行为准则。
当然作为一个企业,我们必须看看底线——但我们钻这些标准为我们的员工在一开始,然后监视观察这些标准通过在职培训。
重点:从总统在最近的消息,您声明,提醒每个员工日立的创始理念——即通过技术贡献社会——该公司应该争取进一步增长。只是你怎么教和灌输,哲学吗?
古:教育就是不断努力。我们有一个表达式:“坚持就是力量,”和准确的重复可以激励和提高学生和教师的学习经验。我也坚信,分享日立精神与世界各地的经理是未来重要的发展中日立的高管。我们正在进行一项全球培训计划称为“准备激发。”This program invites around 1,000 managers each year in groups of 20 to learn about the Hitachi Spirit and discuss how to implement it in daily routines. I also visit various offices and operation sites both overseas and in Japan to share the Hitachi Spirit through direct communication with employees. The results of these visits can be followed on the company intranet and on my website “Furukawa’s room”.
重点:传统人才管理在日本企业招聘应届毕业生,将它们作为企业人。今天,全球化意味着公司雇佣不同背景的人们。日立将世界各地的员工如何与日立值吗?
古:这是一个主要话题日立全球人力资源开发在过去三年。对我们来说,全球化是成功管理多样性。我们不能走出去,如果我们未能成功地管理员工的国籍,性别,民族,语言和文化。
重点:你如何选择一个特定的候选人空置在全球业务吗?
古:这里的关键因素是分配的类型,人力资源的有效利用,和一个人的职业生涯的进步通过我们的全球计划,不管种族背景或性别。在一个相关的开发中,我们加强了我们的努力,关注全球领导邀请更多的从我们的海外业务人员参加项目。我们也发送选定的人员短期海外商学院课程和交换人员各种外国分支机构。因此,我们的努力解决多样性有了很大的改进。今天,销售收入来自海外业务,包括出口,占总销售收入的38%。我们认为有必要日立公司到2009年这个比例提高到45%,到2010年的超过50%。为此我们还必须发展我们的员工,这样他们就可以在我们的国际业务工作。我们正在试图任命的领导能力的人,不管他们的国籍。我们开发并将其国际业务的基础上合适的人合适的工作。
重点:所以你现在寻求测量日本人和外国人同样的规则?
古:是的,这是非常强硬的日本员工,因为我们日本必须克服语言问题。然而,大量的我们现在的日本员工出国,不是英语国家,而且法国、德国、俄罗斯和中国。这种情况下将减少日本和外国人之间的边界的重要性。
重点:职业发展在日本公司需要很长的时间,而在外国公司经常遇到一个部门经理在30年代和40多岁的ceo。日本企业如何克服这种差异呢?
古:对我们来说是至关重要的可以更有效地利用我们的初级员工。幸运的是,日立集团大量的附属公司,我们的员工可以有很好的机会学习管理。初级经理旨在成为日立领导人必须在最高职位工作作为高管为了发展他们的能力。在这方面我们识别全球职位分配人才库的候选人。这些职位还包括作业在国内业务。约会是两年了。后来,这些人被分配到其他职位两年。这个项目的目的是加速职业发展过程。
重点:日立集团数字几乎全球900强企业。但你有足够的人才能够运行这样一个全球业务?
古:我们正在努力解决这个问题非常艰难的挑战。关键是要允许员工在职业生涯的早期阶段有一个清晰的愿景成为全球商业领袖。使用日立的值,我们澄清被个别员工表现出的行为和评价每个人的进步除了评估年度业务目标的实现。我们从不同的地方选择潜在的领导者在日立,包括来自海外,或从外部雇佣候选人日立和把它们通过我们的领导力发展的过程。换句话说,我们试图识别出有前途的候选人为未来尽可能早地领导职位,然后我们把它们作为领袖。我希望这些过程是坚定的创建一个领导管道在未来几年内。
重点:未来的全球经理人需要什么技能收购?
古:在日立,候选人提供的教育,包括咨询、技能、态度和各种类型的知识。海外业务经验尤为重要,因为他们遇到文化完全不同的价值观的日本。市场的运作方式和反应也非常不同。经历这种差异不仅提供了一个很好的刺激和教训,它还提供一个必要的工作机会在专业领域之外的业务领域和尝试一个高层管理人员的角色。
重点:你有时会遇到这样的情况,一个部门的经理不愿释放人才?
古:自然,部门经理和单个候选人可能会感到一些阻力从消费者转移业务的一部分,说,汽车组件或能源行业。但在这种情况下,部门经理问,作为一个领导人,认识到需要从的角度旋转人员公司作为一个整体。在早期阶段的企业领导力发展工作轮换我们面临许多挑战,但这种情况已经稳步提高。
重点:不是很难平衡的每个部门的独立性,另一方面加强中央控制的?
古:它确实是。虽然我们有一个坚实的日立公司文化,每个部门也有一个独特的文化,通常在不同的速度和使用不同的时间尺度。把一个人的DNA中一个部门到另一个部门是一个挑战。但经过这这样做以达到下一个水平。我工作的一部分是说服我们的这个过程的有效性。
“尽管日本传统方法是充满活力,我们还有很多要学习的东西从西方商业教育体系。”
重点:一个西式商学院MBA课程提供了一个有效的替代日本式内部领导力培训?这是更好的方法来培养企业领导人吗?
古:艰难的是平衡。MBA课程提供的系统管理培训这几天似乎非常有效。不过,如果你把事情太远,稀释风险日本系统的优点是基于组织而不是个人力量。我觉得日本商界曾经过于着迷于MBA计划等。现在他们已经回到某种程度上日本传统的方法。但我们仍不习惯系统的思维方式,西方的商业文化——部分是因为更少的机会通过日本的教育系统——所以我们还有很多要学习的东西从西方商业文化和商业教育系统。
重点:你之前提到的,你的第一个外国的经验,而在你的职业生涯。你获得从这个经验什么?
古:我三年留在子公司在亚特兰大我40年代末是一个激动人心的和真正改变人生的体验。日立是个家喻户晓的名字,在日本,但在美国我惊讶地见到人不仅知道日立生产电视机,而且通讯设备、发电机、电动火车。我被震惊的现实生存在不同的市场,不同的规则。我学到了很多关于美国市场的全球化。后来我从事项目聚焦于英国、欧洲和中国。现在我们面临一个无国界的和强大的全球市场,所以我们的新业务的起点必须是一个方法,可以从市场。上周我前往英国和欧洲跟基层员工在当地日立操作。他们已经很好地了解日立的精神鼓励,我看到,虽然仍有一段路要走,我们的政策发展中人才池的全球领导人变得坚定。
重点:你个人认为最启发——人,文学,电影,音乐,或者运动吗?
古:自从我小学的时候我一直用我的个人简历,我最喜欢的爱好是阅读和听音乐。但是最近我非常刺激了戈尔的《难以忽视的真相》。全球变暖拥有先进的末日钟——尽管我不确定是否由小时或分钟。作为日立的总统我很担心这个问题,认真考虑我们能做什么来维持地球,阻止全球变暖,保护环境。日立的DNA呼吁我们为保护我们的社会基础设施。到2010年,当我们进入另一个世纪的日立的历史,我们将决定在这个问题上我们的基本方法。这是我现在最感兴趣。
面试Kazuo是由古河道艾莉森·贝克特亿康先达,伦敦,汪东城Saruwatari亿康先达(左)和Obata义明,东京。
Kazuo古
Kazuo古河道,60岁,2006年4月以来的日立公司的总裁。之前假设的位置,从2005年起他是日立公司的执行副总裁兼执行长。喜欢模型古日本企业职业:他在1971年加入日立Totsuka作品,在那里他对通信系统的发展起到了推波助澜的作用。他曾在日立电信(美国),公司从1994年到1997年,获得了更多的海外经验通过领导的项目关注英国,欧洲和中国大陆。他被任命为总裁兼首席执行官的信息和电信系统集团在2003年,并于同年认为副总裁兼执行长的位置,在2004年成为高级副总裁兼执行长之前。Kazuo古收到了他的电子工程硕士学位从1971年的东京大学。在日立,古河道的参与一直是电信和信息系统领域。他是日立的第一任总统缺乏公司的重型电机业务经验。他预计未来经理显示更大的通用性,在更早的时候。古河道是目前全球发展计划工作轮换计划,旨在让高管早期领域的管理经验,他们很少或根本没有专业知识,为了准备迎接将来更大的责任。
有限公司技术社会
日立公司成立于1910年,是日本最大的电器集团,净销售额超过800亿美元,员工超过350000 900家子公司。日立的产品范围从核电站建设设备和洗衣机。该公司是世界上5号的等离子电视机制造商。集团是挣扎,然而,损失的三个核心业务——发电厂、硬盘驱动器和平板电视。“我们将把日立集团转变成一个高利润的公司通过每个业务部门获得利润,”总统古承诺在2006年11月。如果未能改善盈利能力,他补充说,日立将退出各自的业务。古河道也宣称他想要增加监督公司业务的同时继续简化其庞大和复杂的结构。
古河道也渴望日立成立仍忠于“贡献社会哲学通过技术。”If Hitachi is to continue to provide customers and investors with maximum value added, he says, the traditional Japanese company must develop a serious global perspective. And that calls for a management team capable of combining wide-ranging technical and cultural expertise.
照片:TSUNODA武
