近年来，亚洲各经济体一直在以前所未有的速度增长，然而，维持这种增长的领导人的供给却更难以同样的速度增长。随着亚洲企业的成功，它们正成为各自领域的全球参与者，这种领导力差距对它们的长期可持续性构成了重大风险。
领导力挑战:ceo们认为问题是什么?
许多经济体的年增长率通常在6%到8%之间，甚至更高，而且人口结构非常年轻，因此亚洲缺乏领导人才也就不足为奇了。在这种情况下，领导力管道必然会受到压力。
然而，除了这些固有的社会人口问题，亚洲公司和跨国公司的地区业务的首席执行官们都看到了需要克服的挑战。鉴于亚洲地区对这些公司增长战略的重要性，它们对许多最优秀的亚洲高管明显无法迅速、轻松地担任最高领导职位感到震惊。
亚洲文化的多样性具有挑战性，在如此广阔和多样化的地区为领导力发展绘制导航路线也很复杂。亚洲绝不是同质的。每个国家都有自己独特的文化和背景。尽管如此，还是有一些共同的主题，许多ceo认为，要想获得长期成功，就必须解决这些问题。
亿康先达(Egon Zehnder)和人力资本领导力研究所(Human Capital Leadership Institute, HCLI)对亚洲地区的首席执行官进行了调查，了解他们对人才的担忧，以及他们正在采取哪些措施来解决这些问题。我们对16位总部位于亚洲的公司领导人以及10位跨国公司的亚洲区总裁进行了结构化访谈，重点探讨他们认为在亚洲运营的大公司面临的最大人才挑战，以及他们认为自己在应对这些挑战方面做出了最有力的贡献。报告对亚洲企业所面临的四个主要问题做出了一些清晰的诊断，尽管该地区的背景和经验不可避免地存在差异，但在解决问题方面，五个关键步骤似乎普遍适用。
亚洲的领导力挑战- CEO视角
亚洲的多样性和复杂性
亚洲的文化多样性是出了名的，虽然这是它的巨大财富之一，但这种多样性也使得在整个地区进行有效管理具有挑战性。在北京管用的领导风格在班加罗尔不太可能同样有效。许多公司发现，如果管理层本地化，确保员工深刻理解各自市场的文化和背景，短期内发展得更快。然而，这几乎无助于在领导团队中建立文化适应性，而只是在中长期内“包扎”整个局面。更复杂的是，人们认为很难客观和事实地讨论文化差异，而不诉诸于刻板印象，从而可能冒犯情感。因此，对这些问题的非正式讨论占主导地位，使得公司更难通过发展计划和其他正式机制系统地解决所感知的差异。
缺乏流动性
亚洲一些重要的人才库的特点是缺乏流动专业人才。这可能是由于不愿意冒险到其他国家工作，也可能是由于缺乏语言技能(尤其是商业世界的通用语——英语)，或者是由于特定的文化价值观，比如照顾年长亲属的强烈义务。这种流动性的缺乏可能会阻碍地区管理人才的发展，并可能使公司在发现其他国家的增长机会时不如它们所希望的那样灵活。许多亚洲市场的强劲增长也是亚洲高管流动性下降的一个因素。要说服他们——以及他们的老板——将他们派驻到另一个国家，以培养他们作为地区和全球领导者的能力，可能会很困难。
无法与冲击力沟通
我们采访的首席执行官们认为，太多的亚洲高管似乎无法或不愿意与有影响力的人沟通——尤其是在有关公司战略的讨论中。造成这一现象的原因有很多，比如许多亚洲国家的殖民遗产，以及一些教育系统的管制性质。不管出于什么原因，首席执行官们表示，在决定公司发展方向的讨论中，他们组织中才华横溢的亚洲人往往发挥不了自己的作用。这意味着，在决定公司未来发展方向时，总部可能没有充分考虑到重要的亚洲观点。至关重要的是，这使得亚洲领导人的能力在-à-vis同龄人面前显得不那么明显，并限制了他们的晋升机会。
一场不可持续的人才争夺战
在一个非常“火热”的市场，更高水平的人员流失率或许是不可避免的。尽管如此，重要的是要认识到，对于许多亚洲企业，甚至对直接受到影响的个人而言，高员工流动率对建立一支有效的当地领导干部的能力具有重要影响。有才华的年轻高管每一两年就会跳槽，他们可能会迅速得到晋升和加薪，但他们也可能错过从长期创业中获得的一些经验教训。通过战略计划，经历整个产品生命周期，带领团队度过好时期和坏时期都是重要的经验，不能着急。此外，那些在职业生涯早期就采取了相当“唯利是图”心态的领导者，可能会发现，随着他们的资历越来越高，更难激发团队成员的忠诚。
在亚洲建立可持续领导力管道的五个步骤
第一步|首先定位
大多数首席执行官都认为，在中短期内，实现本地市场渗透最大化的一个非常有效的策略是实现管理层的本地化。在高速增长时期，许多行业都在进行“抢地盘”，以确保市场份额和建立品牌认知，这似乎是最安全的方法。拥有谙熟当地语言和文化、通常拥有相应人脉的高管，可能意味着在建立市场份额的关键最初几年，能抢在条件较差的竞争对手前面。这种方法可能会有一些成本，因为与总部的沟通困难，无论总部位于另一个亚洲国家或其他地方。然而，只要本地分支机构在适当的道德规范和商业标准的范围内行事，本地化就能确保最佳的权衡，最大限度地提高人才的可用性和影响力，为亚洲快速增长的多地区业务提供支持。一些ceo认为，再加上本地化，亚洲的“多样性”应该被接纳，并“发挥为一种优势”。这需要观念上的重大转变。与其争论文化差异，领导人必须学会承认、庆祝和利用差异。公开交流文化差异的能力可以促进相互学习，提高组织的适应性。为此，本研究中的一家公司开设了一个学院或学习中心，“旨在减轻西方的粗糙，加强亚洲人的锋芒”。 This kind of coaching on the soft skills required to succeed in Asia can provide a much-needed differentiator.
第二步|尽早计划国际职业生涯
尽管有必要在每个市场建立当地人才的骨干，但很明显，这本身并不足以满足跨地区亚洲公司的领导需求。顾名思义，这一策略本身可能会强化一些本地障碍，阻碍亚洲地区乃至全球强国的形成。有必要明白，一个人是在“管理未来，而不仅仅是今天”。那些目光长远的ceo们会在职业生涯早期就投资发掘那些有抱负、有潜力走出本土市场的关键人才，并尽快让他们接触国际市场。
即使在一些人才流动更为棘手的市场，年轻的专业人士也更愿意出国一段时间，特别是如果出国能让他们快速学习，并比同龄人更有知名度的话。一般来说，家庭关系，比如子女的教育，或者照顾年迈父母的需要，在他们职业生涯的早期不太重要。此外，如果有人的职位不高，那么与外派有关的成本对各方来说都较低。最重要的是，年轻高管的行为和个人规范在早期不那么根深蒂固，他们更有可能接受不同的工作方式。
最大限度地利用临时的跨国工作调动
虽然在人才职业生涯初期对他们进行重新安置是一种战略必要性，但这将需要时间来扩大经验丰富的管理人才的供应。一些首席执行官正在用短期的临时调动来补充这种方法，这种调动不需要全面搬迁，但可以让高管接触到不同的工作方式，并使他们能够建立自己的国际网络。考虑到这一点，战略项目、临时实习、工作见习、实地考察和其他将关键人才部署在短期工作相关活动中的机会，都被视为战略领导力发展的资产。这些措施被视为投资，而不仅仅是成本，参与这些项目的员工都是经过精心挑选的，以最大限度地提高公司建立长期领导力管道的能力，并实现短期损益。
例如，我们访谈组中的一家公司主张派遣员工参加交流计划，以便从不同文化和办公地点的运营中受益，这是一种非正式的学习和培训方式。这个“开业前特别工作组计划”提供了一个为期6个月的交流机会，并商定返回日期，而不是更典型的两年外派任务。
第四步|过度投资针对地区需求的培训
人员流失有时表明，投资培养关键人才意义不大，但事实恰恰相反。希望留住关键人才的首席执行官会努力投资建设最好的设施和项目，以体现他们对正在培养的人才的承诺。通过这样做，他们建立了一种根植于忠诚的文化。一些受访ceo强调，从长远来看，“忠诚度是唯一有助于减少人员流失的因素”。提供诱人的薪酬方案并非长久之计;相比之下，创造一种重视员工、“对员工有承诺”的文化，被许多人视为“创造认同感和归属感的关键”。我们采访的大多数公司要么已经设立了区域培训方案，要么正在这样做。
一家公司设立了一个人才发展部门，负责跟踪那些参加过三年内部培训的员工，看看他们在这段时间里是否至少升职两次，以继续参加他们的高潜力培训项目。针对不同级别和类型的员工，他们有不同的轨迹;除了管理发展计划，还有一个针对中层人员的人才管理计划。一线人员受益于快速通道方案或借调到区域各地。
腾出私人时间指导关键人才
首席执行官本人和他们的直接下属需要亲自站出来迎接挑战。许多亚洲市场的快速增长意味着，在该地区经营一家公司可能会给高管带来巨大挑战，仅仅是日复一日地履行运营职责。在这种情况下，高级管理人员经常试图将任何开发工作委托给人力资源团队或外部教练。然而，残酷的现实是，对于这种高增长公司的领导者来说，留出有意义的时间来指导下一代甚至更为重要。只有有了这种“培养员工的热情”，首席执行官和他们的报告才能确保他们正在建立正确的人才资产，以保证公司的未来。只有非常明显的高级管理层投入时间，并愿意积极资助关键人才，这些人才才会感到自己受到了适当的重视。
正如一位地区总裁所说，“我们必须为这些领导人提供空中掩护，即上级的全力支持。”他解释说，这样一来，他们就会对公司在职业生涯中支持他们的决心充满信心，并准备好承担必要的风险。
总之，很明显，所有寻求有效解决人才管理问题的企业领导者都需要面对某些现实。首先，也是最重要的一点，如果想让必要的专注力、专业知识和资源发挥真正的作用，ceo们需要亲自领导人才议程。这是不能委托的。
其次，仅靠CEO是做不到所需要的。在整个业务中，无论是在地方层面还是在总部，都需要与他或她的议程保持适当程度的一致。只有这样，才能正确识别关键的高潜力人才，并优先考虑国际曝光和长期发展，并给予机会和支持，帮助他们实现潜力。
最后，组织的流程和系统需要充分开发，以支持业务领导者和关键人才的努力。只有在继任规划、职业生涯管理和管理发展等关键支持流程得到有效组织和资源，以满足公司战略固有需求的情况下，人才的正确输送渠道才会出现。拥有这种自上而下的领导、协调一致的关键商业领袖和有效的业务流程相结合的公司将在亚洲人才争夺战中脱颖而出。
五种留住领导人才的方法
1.授权给员工
这意味着对人才采取更灵活、更具有创业精神和更务实的办法，并在国家一级和职能一级建立以企业为中心的组织结构。只要它与明确理解的业务标准相结合，通常会转化为明确定义的企业文化，就无需总是向总部报到或向总部汇报。
2.展示来自高层的承诺
首席执行官和高级领导团队的高度可见度将日常事务的参与感投射到其他员工身上。如果CEO把个人时间花在领导力培养上，这就发出了一个关于组织价值观的强有力的声明。
3.认可和奖励
适当的激励措施，在一定程度上是为职业和个人发展量身定制的，可以激励个人，并强调组织正在照顾他们的事实。从长远来看，这将激发员工对公司的忠诚度。
4.投资做一个长期的员工“教育者”
一个能给员工多种学习机会的组织，能培养个人的成长。如果这些员工被其他公司吸引，这些投资可能会损失一部分，这阻止了一些公司走这条路。然而，证据清楚地表明，高潜力员工认识到能够让他们成长的环境的价值。企业可以通过许多途径来创造这样的环境:学术学习机会;在职培训;通过在线学习、轮岗/项目工作和行为问题培训进行升级，都是不同公司方法的重要组成部分。那些以这种方式进行投资的公司将建立更大的忠诚度，并提高任何试图挖走关键人才的竞争对手的门槛。
5.始终积极地计划继任
做得好，积极的继任计划对组织和员工都有好处。对于组织来说，它有助于为未来和现在制定一个现实的计划。确定那些拥有合适类型发展机会、在未来几年内将得到晋升的潜在员工，阐明领导力增长面临的挑战，并有助于强调为未来建立接班人渠道的重要性。如果一些关键人物选择离开，这也会让公司处于一个更好的准备状态。与此同时，那些被认为是未来领导者的高潜力员工更清楚地知道别人如何看待他们，以及他们需要如何发展才能充分发挥自己的潜力。
10种方法帮助你的亚洲人才成为顶尖人才
1.制定支持性的导师计划，包括区域外的导师。
2.确保关键人才有机会在高级管理层面前建立知名度，例如，通过帮助展示关键项目的进展或整体结果。
3.通过演讲技巧和语言课程等，让个人具备在高层领导面前表达自己想法的技能。
4.允许员工短暂借调到总部，这样他们就能学会如何在公司中心工作。
5.有一个集中的员工发展预算，以确保在整个地区的统一投资。
6.让亚洲的高潜力人才参与全球战略项目，让他们广泛接触公司议程、文化和同事。
7.确保公司基础设施支持良好的亚洲内部沟通，如有需要，投资中文电子邮件功能。
8.伸展和推动个人创造性地思考和“打破常规”;激发企业家精神和勇气。
9.在招聘过程中更有策略地引进合适的人才;从“智力能力和情感带宽”两方面考虑。
10.把潜力大的人提拔到“领导岗位宜早不宜迟”。
