来见见“Jan”，一位雄心勃勃的年轻主管，在他最意想不到的时候，被任命为一家大型全球零售商的最高职位
“有些人生来伟大，有些人成就伟大，有些人的伟大是强加给他们的。”莎士比亚的这句话对简来说再合适不过了，他是一位雄心勃勃的年轻高管，在他最意想不到的时候被任命为一家大型全球零售商的最高职位。
一个星期六的晚上，当简和他年轻的家人在他的海滨别墅时，伟大的召唤来了。他刚刚结束了一次充满挑战的皮划艇之旅，穿过波涛汹涌的海面。这时，他瞥了一眼手机，看到公司董事长打来的五个未接电话。“我想我今天的肾上腺素已经飙升了!”他挖苦地回忆道。他的前任在与董事会发生冲突后突然离职，简被选为接替他的位置。作为一个野心勃勃、极其聪明的成就者，他一直觊觎首席执行官奖——只是从未想过这一天会这么快就到来。他觉得自己完全没有准备好。
并不是说他缺乏创意。在这个行业发生巨大变化的时代，简渴望领导一次大规模的变革。他想要在一家在传统零售领域建立起声誉的公司里，实现从自动化到非接触式支付再到电子商务的所有领域的数字化。他希望从一个严重的运营驱动的环境转变为一个为不断涌现的客户需求和体验而设计的环境。他热衷于改造公司文化，使其更加开放、多元、包容，更懂得欣赏员工。
然而，正如简后来向我们透露的那样，他发现自己被这一前景一反常态地吓到了。这是一个对失败并不熟悉的人——作为一个一生都是“a”的人，他总是获得赞誉。然而，现在没有上级批准了;没有人允许他，没有人鼓励他，没有人在他做得过火时劝服他——除了他自己。他现在承认:“这让人迷失了方向。”“我就在我最大的成功的边缘，我感觉就像一个在学校里等待我的金星的孩子。”
当然，还有董事会。这个人在他的脑海里显得很突出，简太清楚他的前任的命运了，自然担心如果他不称职，董事会也会解雇他。对于一个一直都是最棒的人来说，这样的公开羞辱将是毁灭性的。董事会成员都是当地行业的中坚力量，属于老一辈，世界观基本都是传统的，这对这种动态也没有帮助。变革性的变革总是很难被接受。简觉得，在提出他的雄心勃勃的计划之前，他必须赢得他们的支持——这意味着几个季度的稳定的利润结果。这让他陷入了一种进退两难的境地，等待着对方的点头。
不久之后，新冠肺炎疫情爆发，给公司的销售和利润带来了进一步的巨大压力。1月，当董事会的本能是稳住大船时，他对启动一项大胆的转型计划感到前所未有的紧张。“这完全是骗子综合症。我知道作为CEO我想要实现什么，但我觉得我没有权利——或者说没有真正的权威——来表达我的愿景。”就在这个节骨眼上，不知所措的简做了一件他在职业生涯中很少做的事:寻求帮助。
真正融入CEO的角色
我们认识到简的困境:犹豫和不安全感在新上任的ceo中并不罕见，尤其是那些没有为继任做好充分准备的人。简需要停止认为自己对董事会感恩戴德，而完全接受自己的新使命和身份:一家大型跨国公司的首席执行官。
作为第一步，他会见了其他几位首席执行官，他们都是大公司的老牌领导者。这将帮助他与同行建立联系和联盟，并感受到他现在可以成为公司未来建筑师的巨大自由。这段经历很可能会让他与自己的董事会打交道变得轻松。不过，最重要的是，这将向他展示如何更舒适地适应自己的新角色。
“一开始并不容易，”他回忆道。“在那些电话中，我真的觉得自己很脆弱，暴露了我的挣扎。但如果我不以那种方式敞开心扉，我就学不到这么多东西。这对我来说是一次非常重要的经历。”他特别记得一次真正让他改变主意的谈话:“一家金融服务公司的首席执行官告诉我——‘你知道吗，那些董事会成员?刚开始的时候，他们也不完全知道自己在做什么。也许他们现在还不知道!’”
他看到，当前的董事会并不一定是我们这个动荡时代所需要的榜样;的确，或许他们可以从简的前瞻性态度中学到一些东西。简关注的是未来，而他们的参照框架是过去的商业成功。他的思维是全球化的，而他们的思维是狭隘的。在他看到转型机会的地方，他们往往看到来自新竞争对手、新技术以及来自消费者和人才的新期望的威胁。“我更了解公司现在的需求。我要自己做州长，没有人能代替我做州长，即使他有丰富的经验。”
我们的谈话也帮助Jan重新考虑了他的假设，即他需要“通过表现来转变”——首先关注交付，以赢得设定议程的权利。他最早的独立行动之一，是召集了一个大型虚拟市政厅，并宣布了一个大胆的计划，要“成为一个目标导向、价值观导向的公司”，为客户和社区带来新的价值，拥抱多样性和包容性，培训和发展下一代，释放技术的力量。这一步让简超越了他所熟悉的智力领导领域，促使他努力提高自己与各个层次的人联系的能力。“我知道，如果我要带领公司走上转型之路，我必须真正参与其中，”他说。
一年多后，简的自信心和表现都有了进步而且-transform方法，在整个公司都可见。该公司对数字技术的拥抱使客户重新回来，并促进了股价的大幅上涨，即使在COVID-19危机期间也是如此。在这个关心社区比以往任何时候都更重要的时代，它在目标和价值观上的加倍努力引起了共鸣;例如，Jan和他的管理团队决定不裁员，即使是在疫情最严重的时候。该组织的文化发生了明显的转变:在虚拟市政厅进行公开对话如今已成为常态，多样性也得到了积极促进。
表演就是转变
简的故事和他的公司的深远变革，凸显了任何行业ceo级别领导者的一个重要事实:业绩和转型之间的距离已经缩小。实现日常业务目标(“执行”)比以往任何时候都更依赖于投资和实现以前无法想象的解决方案(“转换”)。
近年来，接受转型的公司是最有可能生存和发展的公司，而疫情使这一趋势更加明显。一旦大流行结束，转型后的企业已准备好雄心勃勃和扩张，并对客户和利益攸关方改变的期望作出富有想象力的反应。
但在一位CEO能够自信地承担这些任务之前，他们通常需要对自己进行一些变革性的工作，发展自己的身份认同。这可能意味着与那些不能发挥新作用的旧习惯作斗争，并进行探索未开发的潜力．在简的案例中，他不仅建立了一直支撑着他的个人技能和自信，还发现了拥抱自己脆弱的勇气，审视自己的内心，寻求帮助。只有这样，他才能完全进入领导角色，并体现它。他最大的教训吗?“我一直专注于行动——在正确的时间，为正确的人做正确的事。”但最重要的是心态:知道如何去做是而不仅仅是做CEO的任务。从这种自我意识和自信的强大基础上，首席执行官可以走上前去，成为意义创造者和未来建设者。
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