在许多组织中，数字化转型已经成为日常生活的一部分。然而，对于员工而言，这种“变化”不仅需要很多时间来习惯 -这通常也会感到威胁。这使得对组织的领导者更为重要，他可以激励和启发灵感，有效地解释数字化并转向这一过程。
转型通常始于反对派 - 刚性结构与新的灵活性和参与；零错误计划的实现与愿意冒险的意愿 - 拟议中的深远变化引起了抵抗。如果对数字目标的新关注是要成功，那么熟悉的过程，等级结构以及旧的领导文化和思维方式通常必须转向他们的脑海。换句话说，需要一种全新的企业文化。
在这种情况下，首席执行官需要成为数字化转型的首席调解人。他们的作用是激励动力，拆除墙壁，调和新的和新的思想流派，架起桥梁，克服恐惧，使人们的心态截然不同，并将他们列入新的行动方案。但是首席执行官的个性和争论独自一人不会完成这项工作。最终，首席执行官需要通过围绕其横幅和建立必要的团队（无论传统的等级制度如何）来塑造变化过程。可能需要采取严厉措施。
首席执行官是这个激进转换过程中的关键人物 - 但同时，他们的工作“仅仅”才能使球滚动。这样做的想法是，这释放了整个组织的变革精神 - 例如，首席数字官或“正常”董事会成员对此，无法承担唯一的责任。
作为过程的催化剂及其figurehead的劳动力将经常寻求指导，首席执行官面临着一个两方面的挑战：
- 在整个组织中比以往任何时候都更加强烈地传达战略方向，同时倾听和调解人们的同情和理解的关注；
- 平易近人和过着一种文化，在该文化中，首席执行官通讯不是单向街道，而是与所有员工的对话。智能使用现代通信工具（播客，Slack，Yammer，Twitter）可能会有所帮助。
通过这种方式，首席执行官为思想和行动创造了空间，从组织内部确保了这些空间免受阻力。正是在这些空间中，该公司的数字化转型正在形成。在这些空间中运营的人是知道他们在说什么的人 - 并采取相应的行动。
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