我们一起努力解决明天的问题，而不是今天。
Rick Haythornthwaite，万事达卡前董事长
寻找下一任CEO始终是一项艰巨的任务。在这个过程中，客户经常告诉我们“我们应该早点开始”(而且，他们越来越怀疑自己是否应该停止)，这并不令人惊讶。在这个时刻，继任计划的重要性从未如此明显。人们普遍预测，从2022年起，CEO更替的频率将明显上升，原因是疫情爆发前离职率创历史新高，而疫情开始后，许多公司将其计划搁置，离职率明显下降。此外，还有新的和即将到来的辞职和离职需要考虑。COVID - 19枯竭可能会进一步增加这些因素。我们不仅预计会有更多的CEO更替，而且填补这些职位可能尤其具有挑战性，因为任务要求扩大领导能力，而大多数潜在的(和现有的)CEO仍在学习如何成长。
尽管很难执行，但继承最好被设想为一种持续的、面向未来的进程，在新的继任者接管的那一天自我更新。很少有人能成功做到这一点;通常更直接的事情会取代注意力。那些提前进行接班计划的人会得到丰厚的回报。一个根深蒂固的、纪律严明的过程的长镜头变成了“不断给予的礼物”，为组织注入前瞻性的发现和新的活力。真正关键的是过程，而不是决策的去向——过程成为排序、发展和发现的积极因素，从而使组织有机地达到最佳结果。
新兴环境
我们在最近的研究中发现，这要从CEO开始在对1000名首席执行官的调查中，他们发现，在过去一年半里，首席执行官们以他们从未预料到的方式成长起来，他们预计，随着他们在不断应对工作中的不确定性以及即将到来的许多挑战和变化中发挥领导作用，他们需要更多的人。首席执行官们毫不犹豫地承认，他们必须不断改变自己，成功地成为组织所需要的变革推动者和激励者。这就需要一种新的、开放的、高度好奇的、有能力的领导者，他们既能实现传统的绩效指标
业绩以及满足对更广泛和紧迫的环境、社会和治理问题的包容性领导和多元化利益相关者管理的广泛期望。
这样的才能不是凭空产生的，它必须经过精心的训练，继任计划必须考虑到这一点。如今，潜在的首席执行官需要像运动员一样接受培养和训练，以培养更复杂的领导之旅所需的耐力和敏捷性。这需要相当长的时间来确定最佳候选人，并说服他们，他们真的想追求这个最高的位置。我们越来越多地看到和听到人们对参加竞选持谨慎态度。现在很多人想知道，这样做是否仍然值得?
这个世界上并不是天生就有合适的人。当然，她/他也不能再主要根据他们的过去来评估和选择。百思买(Best Buy)前首席执行官休伯特•乔利(Hubert Joly)在他的新书《商业的核心》(the Heart of Business)中写道:“天生具有天赋的领导者的概念已经过时了。”对潜在接班人的规划和潜心培养的需求更加明显。即便如此，新任CEO也不会为这一角色做好准备，人们永远无法完全预料到这一升迁。尽管如此，一个更有目的的计划和仔细测量的过程的明显优势几乎是毫无疑问的。
工作中的最佳实践
举例来说，我们可以看看最近万事达(Mastercard)换届的经历。从一开始，现任总裁阿贾伊·邦加(Ajay Banga)就投入了一个专注、谨慎执行的长期继任过程。他把自己的领导任期限制在十年，认为到那时，是时候注入新鲜血液了。在阿贾伊被聘用之前，他就和董事长里克·海索恩斯韦特(Rick Haythornthwaite)分享了他们对从一位领导人有机过渡到下一位领导人的愿景。在随后的领导伙伴关系中，他们继续在这一过程中注入好奇心、透明度和包容性，并对发展潜在领导能力充满热情。正如里克事后补充的那样，这种坚定不移的承诺加上“一点运气”，随着时间的推移，带来了预期的结果。
在阿贾伊上任几年后，通过考察公司内部的广泛潜力，这一过程才真正开始。在接下来的三年里，我们仔细关注了不断缩小的潜在领导者群体的持续成长，特别是通过内部发展工作、工作轮换和特殊任务，所有这些都旨在让他们通过面对盲点和加强个人目标，获得跨职能专业知识和发展进步的不同经验。
通过沉浸式领导力发展项目与个人指导相结合，候选人对自己的优势、阻碍他们前进的领域以及弱点有了宝贵的认识。就像网球运动员聘请一位教练训练正手和另一位教练训练反手一样，这种定制化的自我发展直接满足了个人的独特需求和旅程。对个人发展的深化承诺和候选人的广泛曝光成为提出最佳继任选择的决定性因素。它还确保了高层领导团队的高留任率。
万事达卡的继任在早期就有一个突出之处，那就是对董事会持续参与的审慎而坚定的承诺。它从一开始就被确定为董事会的全部决定，涉及所有独立董事与现任董事和主席密切合作。在整个漫长的继任过程中，董事会成员不断接触到公司的人才。在整个过程中，我们鼓励听取不同的意见，以确保包容性，避免群体思维和过早的偏见，保持决策的有效性，并在最后成功地达成明确的共识。
今天，我们反复看到，潜在继任者表现出的永不满足的好奇心，正成为CEO身份最关键和最具决定性的因素。那些真正能够利用它的人准备得更好，可以不断满足这个角色现在所需要的扩展能力和持续的适应性。但是，再次强调，找到这些冉冉升起的新星并培养这些进步需要时间和努力。例如，在另一个价值42亿美元的跨国保险公司的继任过程中，新的首席执行官并没有在N-1级别的第一波“明显的”内部招聘中找到，也没有在整个高管领导团队中(或通过外部招聘)找到，而是通过培养和培养一个在N-2级别中具有明显潜力的年轻高管来找到。这位新兴的领导者对自己的发展表现出了非凡的好奇心和热情，以及对公司的独特愿景。虽然一开始没有人能猜到，但在为这个决定投入了三年时间后，他被选为明确的人选。现在，在他任期的第五年，这位领导人仍然得到了董事会的全力支持，并因其领导能力而受到称赞。反复地，即使在最具活力和挑战性的情况下，投资于一个有纪律的、不断发展的继任过程也会产生结果。
打开接班开关
无论你处于接班之旅(或正在计划接班之旅)的哪个阶段，变革都迫在眉睫。当然，CEO的继任是永恒的;它还会继续到来。我们都期望在不久的将来这些转变达到历史性的水平。
这是一项复杂的工作，有许多活动的部分，悄悄地强调和明确最重要的事情。从现在开始，在这个过程中注入我们未来领导者所需要的好奇心和动力。继任计划归根结底是一种细致的、有时甚至是神秘的组织艺术形式，它在各种选择和程序之间找到平衡，用头脑和心灵做出可靠的选择，并最终做出伟大的决定。
