创新的话题正是当今公司决策者的议程。这在最近的纽约时报的新工作峰会上得到了充分展示，我们加入了一群商业领袖，工程师和科学家，设计师和未来主义者，讨论领导者面临的挑战改变他们的组织进入创新引擎。在为期两天的小组讨论，解决问题的会话和s'mores的过程中，这些最佳实践出现了：
不要误认为转型的行动。峰会的与会者真正地挣扎着如何摆脱定期，反应性的创新方法，而是经历了真正的文化转变，转向创新驱动的工作场所。在这种环境中，“文化骇客”，例如限制PowerPoint甲板的大小或定期的跨职能工作阴影，为领导者致力于调整组织DNA的重新调整提供了一个具体的开始。
个性化员工与“三个PS”的订婚。人们带来工作的热情和参与水平可以归因于三个因素：路径（一个人的职业轨迹），人们（社区是一个）和目的（一个人的工作具有更大的含义）。每个人的重量都不同，并且这些权重随着时间而变化。了解每个人的“ PS”的相对重要性对于员工敬业度至关重要。应设计人才发展，保留策略和奖励，以利用这种见解。
要推动变革，请针对摇摆选民。没有进行转型的组织将能够让所有人加入。取而代之的是，专注于通过使用三分法的法律来赢得多数席位：三分之一的员工将落后于转型，三分之一将被反对，三分之一将不确定。使用支持者向仍在栅栏上的人传福音。
抽出时间思考。管理创新是艰难的，维持它需要预见到涉及人，文化和思想流动的复杂问题。即使是经验丰富的领导者，也可以从搁置定期时间的时间来考虑距离的创新过程中，并考虑没有立即答案的问题 - 例如，当当前冠军不再存在时，组织的创新将如何继续。
建立不同的团队，不仅是多元化的组织。创新在思想和经验的多样性上蓬勃发展。但这意味着多样性必须达到团队水平。您的指标可能表明您的组织是多元化的，但是如果大多数多样性集中在一个或两个部门中，那么整个组织不太可能获得多样性的利益。
工作场所的创新是具有广泛背景和观点的人们之间不断对话的结果。《纽约时报》的新工作峰会表明，领导创新取决于领导者创造一种创造力和非常规思想成为可持续规范的背景的能力。
