进入首次首席执行官的心态，您可能会发现大胆的想法和创建独特团队的意图 - 甚至是破坏的意愿。快进到第一个季度的电话和建立不同类型的组织的长期视野通常被短期收益的需求所取代。突然，新任首席执行官面临着新的复杂问题要解决的新水平，在某些领域缺乏知识，甚至进入新行业，可能会感到非常脆弱。然后，他们在熟悉的人中寻求安慰，这通常意味着要与具有相似背景和思维方式的人在一起。不同的很快被认为是风险。但是，在建立高性能团队时，多样性被证明可以带来更好的结果 - 成功或破坏新领导者的成功。
级别越高，风险越高
具有讽刺意味的是 - 在他们有能力冒险的时候，风险似乎太大了。在我的执行搜索工作中，我经常听到这种情况，当新高管在内部审查和外部压力下进行180时。这种情况不仅在CEO级别上发生，尽管没有同伴的情况使曝光感在顶部。它是从UP的VP级别发生的。
人们会升高，因为他们是变革者，他们的风险已经为业务带来了回报。但是随着期望的增长，它们的大胆会缩小。领导层的兴奋让位于害怕破裂的恐惧。自由思考转向保守主义，雇用人才的想法被放弃了现状。
相同周期
结果？小组思考，较少的创新 - 相同的旧，相同的古老。避免个人风险会造成业务风险。不仅如此，它还使同质的人才管道永存。在过去的14年中，我们看到了这个相同性的循环年度全球董事会多样性研究。
没有明确的道路，不同的候选人永远不会接近业务中最高水平。我们的2018年研究表明，女性仅组成全球首席执行官职位的3.7％。在我们研究的44个国家中的19个国家中，所有大型CAP公司至少有一名女董事，但25个国家的大型CAP公司根本没有女性。
与其借此机会建立一个具有不同性别，年龄，经验和背景的人的团队（一个更确定会产生积极成果的团队），不如说，规避风险的领导者会像他们一直雇用的那样雇用。这是人类寻找已知的东西的趋势。
避免个人风险会产生业务风险，并使同质人才管道永存。
但是，我们意识到，只要招募它，只招募那些反映自己的技能和能力的人就不会产生产生商业价值的大想法。实际上，同质团队错过了业务各种利益相关者和客户的观点。这与做不同的事情要大得多。
重新定义风险
并不是说全部或什么都不是抓住机会是正确的方法。相反，新领导人应该承担智能风险。在人才方面，这意味着要专注于多样化的高潜力人士。领导者应寻求表现出好奇心，决心和有见地的人的吸引力 - 我们在成功的高管中一直看到的素质。
对于旨在争取均等和多样性的公司，培养高潜力人才的人应该从初中开始。在职业生涯开始时，有前途的人才可以处于较小的风险职位，并逐渐进行伸展任务。这种有目的的进步有助于使他们敏捷和快速学习者。
周围的人在发展职业生涯的同时，他们的支持也降低了风险，并且是修饰多样化人才的基本组成部分。但是，它经常被忽略，尤其是当人们从等级中崛起时。碰巧的是，当一个人到达一个影响力的地方（在指导比以往更为关键的位置）时，教练会停止，并开始压力测试。
当人们得到支持时，他们会感到更安全。从这个安全的地方，智能风险更有可能。焦虑的领导人根本不会建立各种各样的团队。这使我们回到了一个空的管道和集体认为规则的环境。同样，这种帮助在首席执行官级别尤其重要，在首席执行官级别上，与辩论相等，有助于兽医一个冒险的想法。另一方面，避免风险可以使周期一遍又一遍地发挥作用。
聘请最风险的雇员
我们知道，成功的企业反映了他们所服务的社区。建立不同的团队会产生反思，研究肯定表明各种团队表现更高。塑造自己的文化来拥抱大胆的公司将创造愿意抓住机会并明智地失败的领导者。这种文化必须具有包容性，妇女和其他群体可以蓬勃发展和上升。
如果选择潜力，则“最风险的”员工根本不必冒险。一位冒险的勇敢的领导者会遇到一支冒险团队，这将打破相同的周期，填补管道并提供结果。
